Обычно мы разбираем один разговор. Здесь — четыре, и все выросли из момента, который занял секунд десять и никому не показался важным.
Ситуация учебная: мы собрали её из историй, которые участники приносят из жизни, и разыграли на серии открытых тренировок — один и тот же сюжет по очереди прожили с разных сторон стола. Получилось редкое зрелище — видно не только каждый разговор, но и то, как они цепляются друг за друга.
Что произошло
Менеджера назначили начальником отдела. Ещё вчера он сидел за соседним столом с коллегами, теперь он их руководитель. Он разработал план перемен, согласовал с директором, начал внедрять. План поднимает продажи, но урезает часть привычных свобод.
Показал план команде. Люди повозражали — невнятно, смазанно. Примерно так:
— Ну, мы тут подумали.. мы и так стараемся. Как-то это резко. Не всё понятно, в целом жёстко как-то. Ну ладно, надо подумать...
Четыре правды
Сразу найти одного виноватого не получится: со своего места каждый действует логично, у каждого своя правда.
01 Руководитель
Ему недавно доверили отдел, и он хочет показать результат. План согласован наверху, возражения были невнятные, времени мало. Он сделал ровно то, что делают все: не стал раздувать из мелочи проблему. А теперь оказался человеком, на которого пожаловались через голову — и вдобавок должен объясняться перед директором, который его же и назначил.
02 Менеджеры
Они не бунтуют. Они теряют то, что было частью их работы годами, и не понимают почему.
Своему вчерашнему коллеге они сказали, что им не нравится, - их не услышали. Идти второй раз к человеку, который уже отмахнулся, бессмысленно. Значит, надо к тому, кто решает.
03 Директор
Он утвердил план и назначил руководителя. К нему приходят люди с обидой и прямым запросом рассудить. Отмахнётся — люди почувствуют, что их не слышат. Пойдёт навстречу — подорвёт авторитет того, кого сам поставил, и приучит ходить в обход. И всё это надо решить за один разговор.
04 Жалобщик
Тот, кто пришёл в кабинет, обычно не считает себя жалобщиком. Он пришёл решить вопрос, а «руководитель неправ» — просто форма, в которой это проще сказать.
Одна ошибка на всех
Если посмотреть все четыре разговора подряд, видно, что ошибка одна, и её делают все участники по очереди. Каждый принимает обёртку за содержание и идёт дальше.
Руководитель на собрании
Принял смазанное несогласие за согласие. Не проверил.
В разговоре с директором
Руководитель принял «эмоциональная жалоба» за ответ. Спросил, что было в жалобе, услышал «им не нравятся жёсткие рамки» — и пошёл дальше. А что именно не нравится, чего они хотят вместо этого — осталось неизвестным. Разговор был, информации нет.
В разговоре с жалобщиком
Руководитель принял «мы не могли молчать» за объяснение. Красивые слова про радение за компанию — это обёртка. Под ней может быть тревога за результат, обида, сопротивление новым правилам. Выяснять он не стал.
Директор с жалобщиком
Принял «несправедливая мотивация» за факт. Одно оценочное слово прошло как описание реальности. Хотя стоило спросить: вы решение поняли — и оценили как несправедливое? Или ещё не поняли, но уже оценили?
СУТЬ
Четыре разговора. Разные роли, разные уровни. И одна и та же ошибка: нет прояснения настоящего смысла, стоящего за общими словами. Это не только про невнимательность. Общие слова удобны — они позволяют не вскрывать сложную правду. «Им не нравится» звучит понятно, и можно двигаться дальше. А стоит спросить «что именно?» — и придётся разбираться в неприятном.
Как исправить ошибку
Вернёмся к тому моменту, с которого всё началось. Люди невнятно повозражали, руководитель не добрался до настоящих причин. Один уточняющий вопрос — «я вижу, вам что-то не нравится, давайте разберём, что именно» — и разбор занял бы минут десять.
Сначала в ответ может прилететь ещё одна порция общих слов: «да всё нормально», «просто неудобно», «ну вы же сами понимаете». Это нормально, и здесь важно не отступить. Копайте вопросами глубже:
- Что именно неудобно?
- Какты понял - что конкретно изменится?
- Что ты теряешь при новом порядке, как ты это видишь?
Проверяйте своё понимание вслух: «Я слышу так: ты боишься, что при распределении клиентов тебе достанутся слабые. Я правильно понял или нет?»
Такая формулировка заставляет человека поправлять — а поправляя, он говорит конкретику.
И если человек всё-таки молчит, не давите дальше. Назовите то, что видите: «Я вижу, что энтузиазма нет, и мне важно понять, в чём дело. Подумай до завтра, вернёмся к этому отдельно». Иногда это работает лучше, чем допрос при коллегах.
В нашем случае - вместо 10 минут уточнений и прояснений: коллективная жалоба, разговор руководителя с директором, разговор директора с руководителем, разговор руководителя с жалобщиком, разговор директора с жалобщиком. Четыре трудных разговора, испорченные отношения в отделе и план, который теперь внедряется через сопротивление.
Три опоры
Не принимайте общие слова за ответ.
«Эмоции», «им не нравится», «мы не могли молчать», «несправедливо» - это ярлыки, а не содержание. Пока вы не знаете, чего человек хочет на самом деле, вы не можете ни защитить решение, ни признать ошибку, ни договориться.
Разделяйте ком на части.
В жалобе обычно слеплено несколько разных вещей: где-то человек прав, где-то нет, где-то просто обижен. Примете комом - либо признаете полностью правым того, кто прав частично, либо отобьёте всё разом вместе с дельным.
Чем все закончилось
Мы играли эту историю несколько раз, и финалы получались разные — от примирения до увольнения. Каждый из четырёх разговоров мы разобрали отдельно — по фразам, с ошибками и вариантами, как иначе. Вот что вас ждёт в следующих статьях:
Где потренироваться
Читать разборы полезно. Но в живом разговоре человек не спрашивает себя «а не принял ли я сейчас обёртку за содержание» — он просто идёт дальше, как все четверо в этой истории.
Поэтому такие разговоры мы тренируем: берём ситуацию, продумываем план, играем, останавливаемся там, где свернули не туда, и пробуем заново.
Открытые тренировки — по четвергам, 19:00 МСК, онлайн. Первое участие бесплатно, нужна короткая анкета-заявка.