Здравствуйте, уважаемый читатель.

Меня зовут Галина Жукова.

Я директор школы переговоров Ринг.

Автор сценарного подхода к переговорам.

Перед вами — сборник моих писем из рассылки «Управление под микроскопом» 2008—2012 гг.

В них я накладываю свое понимания теории В. Тарасова на разные истории и ситуации.

Письма расположены в том порядке, как были написаны и отправлены подписчикам. Из изменений — вырезаны неактуальные ссылки и организационная информация.

Если письма вам понравятся — подпишитесь на продолжение рассылки на сайте peregovorshiki.ru

Приятного чтения,

Галина Жукова

В нашем разглядывании «под микроскопом» управленческих ситуаций мы будем исходить из того, что управление — это больше искусство, чем наука. Хотя некоторые научные элементы в управлении тоже имеются.

Чем отличаются наука и искусство (с практической точки зрения)?

1. Достижения науки накапливаются из поколения в поколение, и средний ученый сегодня знает больше, чем самый гениальный ученый прошлого. Упрощенно можно сказать, что это теория.

2. Достижения искусства накапливаются только в течение жизни одного мастера, и не передаются следующим поколениям, поэтому имеет смысл изучать лучшие произведения управленческого искусства древних мастеров. Упрощенно будем считать, что это практика.

Давайте посмотрим на древнекитайском примере, чем отличается наука и искусство, в данном случае более конкретно — теория и практика.

Один из первых «теоретиков» управления — известный полководец древнего Китая Сунь-цзы, автор популярного и не утратившего актуальность и в наше время трактата о военном искусстве.

Однажды Сунь-цзы решил наняться на работу полководцем к одному князю. И принес ему в качестве «резюме» свой трактат.

Князь прочитал тракта и говорит:

— Я прочитал все главы твоего трактата. Замечательный трактат. Но, знаешь, друг мой, теория — это одно, а практика — другое. Ты не мог бы мне на практике показать, как ты владеешь искусством управления войсками?

— Могу, — отвечает Сунь-цзы.

— А какое тебе для этого нужно войско? — спрашивает князь.

— Любое, — отвечает Сунь-цзы.

— Ах, любое — говорит князь. — Возьми тогда мой гарем.

— Хорошо. Гарем, так гарем.

В гареме было 180 женщин. Он их построил на плацу. Разделил на две части — по 90 человек в каждой. Выбрал из каждой группы по одной женщине и сказал:

— Вы — офицеры. Я — полководец. Остальные — солдаты. Я даю команду офицерам, офицеры дают команду солдатам, а солдаты команду выполняют. Это армия. Команды выполнять обязательно. Команды будут такие. Две простые и одна сложная. Простые — направо (это вот так) и налево (это вот так), и одна посложнее — кругом, это вот так. Начинаем с простых команд.

И скомандовал — налево

Офицеры подумали, что-то сказали, но ничего не произошло.

— Так, — говорит полководец. — Команда не выполнена. Это армия. Здесь не только команды надо выполнять, но и строгие наказания за невыполнение. Я объясняю еще раз — две команды простых, одну сложную.

Он еще раз повторил объяснение и скомандовал — налево.

Офицеры, смеясь, отдали команды.

Солдаты повернулись кто налево, кто направо, а кто и вовсе от смеха сел на траву.

Он говорит:

— Опять ничего не получилось. Я виноват? Нет, я не виноват. Я все понятно объяснил, даже повторил объяснение, я предупредил о наказаниях.

Солдаты виноваты? Честно говоря, нет. Почему? Потому что офицеры отдали команды так, как если бы эти команды не надо было выполнять. Словами они сказали одно, а интонацией — другое. Когда два приказа идут вразрез — что бедный солдат может сделать? Ничего не может. Виноваты офицеры. Отрубим им головы.

Князь заволновался.

— Слушай, я вижу, ты хороший полководец. Не будем рубить голов.

А Сунь цзы говорит:

— Нет, князь. Я не могу служить у князя, у которого полководец, чьи приказы не выполняются. То, что я полководец — это частность. Но если у князя такой полководец, чьи приказы не выполняются, армия будет разбита, всех завоюет противник, казнит, и я пострадаю. Поэтому я не пойду ни полководцем, ни конюхом к такому князю, у которого такой полководец, чьи команды не выполняются.

Офицерам отрубили головы, поставили новых, и стало получаться.

Князь махнул рукой: да, теория — это одно, а практика — другое.

Мы сейчас не будем подробно разбирать этот эпизод, мы это сделаем позже, когда познакомимся с некоторыми основными понятиями концепции управления Владимира Тарасова.

Пока я расскажу случай, в котором меня посетили ощущения, подобные тем, что испытывали солдаты, получая противоречивые приказы от офицеров.

Я должна была лететь на семинар, и перед отлетом купила аудиоплеер, чтобы слушать в дороге аудиокниги.

Мы сели в самолет, выслушали по радио стандартные приветствия и просьбы (выключить мобильные телефоны и пр.). Стандартно народ на это, в основном, никак не отреагировал.

Раньше я плеером в самолете никогда не пользовалась, а сейчас он у меня лежал на коленях, и я с большим удовольствием продолжала его слушать.

Подошла стюардесса и предложила отключить плеер. И пошла дальше, не дожидаясь моей реакции.

Я машинально выключила плеер. И задумалась. Меня тревожили непонятные чувства — с одной стороны, мне хотелось слушать дальше (книга очень уж интересная). С другой — не хотелось нарушать правила безопасности.

Но есть правила, которые мы точно не нарушаем. Их не так много.

А есть правила, которые мы только и делаем, что нарушаем. Т.е. сложилось право обычая — нарушать те или иные правила.

И бывают ситуации, когда правило озвучено, но непонятно, действительно ли его надо соблюдать.

Сомнения в необходимости соблюдать правила возникают тогда, когда непонятно, зачем это правило, и есть подозрения что это никому не нужная формальность. Когда словами говорят одно, а интонацией, реальным поведением — другое.

Потому что, если бы действительно для безопасности полета надо было выключать всякую технику, то уж стюардессы позаботились бы этом более тщательно.

А так получается — правило озвучено, но технологии его обеспечения никакого нет. И стюардесса произнесла просьбу выключить плеер с такой интонацией, как будто этого можно и не делать.

В тот момент я очень мощно прочувствовала состояние подчиненного, который получил противоречивую информацию, и находится в состоянии выбора — подчиниться тому, что было сказано словами, или тому, что было сказано молча.

Особенно актуально понимание подобного механизма для нашей русскоязычной ментальности — ведь у нас отношение ко всяким правилам и законам изначально не очень серьезное.

Когда в следующий раз будете давать задание, или озвучивать правила своим подчиненным — попробуйте осознать, не расходятся ли ваши слова и ваши молчаливые сигналы (интонация, мимика, жесты).

Вы сами верите на 100% в то, что говорите?

Если нет — то не стоит удивляться, что правило не соблюдается…

Перед человеком постоянно стоит ряд жизненных выборов.

Один из важнейших выборов — это быть или казаться.

Давайте попробуем разобраться в его механизме, чтобы иметь возможность делать этот выбор осознанно, чтобы каждый раз наш выбор был «от силы», а не «от слабости».

Начнем с анализа причин того, что в человеке зарождается желание выглядеть не тем, кто он есть на самом деле.

Роман Уильяма Фолкнера «Свет в августе» начинается с рассказа о детстве главной героини, прошедшем в глухой деревенской местности.

«… раз по шесть, по восемь в году, по субботам, ездила в город — на повозке, в платье, выписанном по почте, босые ноги поставив на дно, туфли, завернутые в бумагу, положив рядом с собой под сиденье. В туфли обувалась перед самым городом. А когда подросла, просила отца остановить повозку на окраине, слезала и шла пешком. Отцу не говорила, почему хочет идти, а не ехать. Он думал — потому что улицы гладкие, тротуары. А Лина думала, что, если она идет пешком, люди принимают ее за городскую.»

Почему маленькой девочке хотелось, чтобы люди принимали ее за городскую?

Как и когда в представлении девочки появилось сравнение — «быть городской лучше, чем деревенской»?

Возможно, когда еще такого представления не было, она обратила внимание на то, что когда они с отцом заходят в лавку, продавцы их обслуживают не так, как городских.

Может быть, девочки в городских платьях не хотели с ней разговаривать и играть на равных. Смотрели «сверху вниз».

Возможно, приезжавшим из города у них дома оказывалось особое почтение, и в разговорах слова «он из города приехал» звучали с определенным уважением. И т. д.

Можно сказать, что человек испытывает определенное социальное давление — постоянно получает из окружающего мира сигналы о том, что ты «ок» или «не ок», «ты лучше» — «ты хуже» и пр.

Когда мелких сигналов подобного рода накопилось достаточно много, девочка стала считать, что быть городской лучше, чем деревенской. По крайней мере в городе.

Значит, быть деревенской в городе плохо.

Значит, надо хотя бы казаться городской, чтобы люди к тебе относились лучше.

Почему Лина не говорила отцу, почему хочет идти пешком?

Предположим, что причина не только в том, что он не спрашивал.

Если бы спросил — призналась бы она, что хочет выглядеть как городская?

Вряд ли. Почему?

Отец не пытался выглядеть городским. Значит, в его представлении не было того стереотипа, что городские лучше деревенских. Скорее, было даже наоборот. Деревенские мужики надежные и порядочные, много чего умеют делать, сильные, здоровые, хозяйственные.

А городские щеголи — пустомели и слабаки, мошенники и пройдохи.

Это стереотип деревенского мужчины.

Поэтому если дочь покажет, что стесняется быть деревенской, то тем самым заденет самолюбие отца. Он ведь гордится собой. По крайней мере, старается выглядеть таким образом, будто гордится.

Поэтому — как объяснить маленькой девочке своему отцу, что ей хочется выглядеть городской девочкой, потому что в ее представлении быть городской лучше?

Это сложно.

Даже взрослому человеку сложно.

А ребенку вообще маловероятно.

Поэтому каждый из них пребывает в своем собственном представлении о происходящем. Как и обычно.

Давайте посмотрим, какое отношение имеет все это к нам, а точнее — к будням менеджера.

Человеку свойственно желание казаться лучше, чем он есть на самом деле. Этому способствует несколько моментов.

Какие-то механизмы мы постарались разглядеть «под микроскопом» в прошлой статье. Продолжим.

Во-первых, есть еще то обстоятельство, что в некоторых вопросах казаться проще, дешевле, чем быть на самом деле.

Например, чтобы казаться знающим иностранный язык, достаточно понимающе кивать головой и улыбаться.

А чтобы действительно знать иностранный язык, надо потратить на изучение несколько лет.

Чтобы казаться богатым, достаточно купить себе дорогой костюм, дорогие часы (не обязательно оригинал), дорогую пару обуви. И обсуждать с окружающими возможность дорогих приобретений.

А чтобы быть богатым, надо нечто другое (на эту тему у разных людей есть разные мнения — что именно значит «быть богатым», и что для этого надо делать…).

Во-вторых. Почему у людей получается казаться, почему это часто срабатывает, и на достаточно долгом промежутке времени?

Почему их тут же не разоблачают другие люди?

Потому что существует некая часть имиджа, которая непроверяема.

Непроверяема, потому что в принципе невозможно или очень сложно проверить (есть у человека вилла на острове Тумба-Юмба или нет), потому что лень проверять, потому что неприлично… Список можете продолжить.

Когда человек привыкает, что его не проверяют, он начинает увеличивать свои претензии, врет все больше и больше.

Привыкает к тем привилегиям и бонусам, которые получает от имиджа, за которым не стоят реальные факты.

Разрыв между быть и казаться увеличивается.

И человек берет от социума больше, чем заслужил, чем ему причитается на самом деле — а это называется воровство.

Когда человек берет то, что ему не принадлежит, на что он не имеет права — это воровство.

А успешный вор — это тот, кого долго не ловят.

И у каждого вора есть главный страх — страх разоблачения.

И это самое неприятное следствие, можно сказать «цена» такого выбора — казаться больше чем быть: страх быть разоблаченным.

Если вы сейчас подумали, что к вам это не относится — не спешите делать такой приятный вывод.

Каждый человек в какой-то мере кажется, один в большей, другой — в меньшей степени.

Кроме того, уметь казаться — это полезное умение, этому искусству надо учиться, мы об этом еще поговорим.

Только пользоваться этим умением надо осознанно.

Так вот, мы теперь приблизились вплотную к менеджерским будням.

Вопрос первый — про себя любимого.

В какой степени я на работе кажусь, в какой степени я есть.

Что я на самом деле знаю и умею, какие качества у меня развиты, а что — лишь только имидж наличия. Как определить?

Подумайте — каких ситуаций я стараюсь избегать? Чего я боюсь (опасаюсь) на работе?

Здесь нам понадобится весь доступный на сегодня уровень осознанности.

Если сразу ничего не приходит в голову — то «домашнее задание»: когда будете на работе, «прислушивайтесь» к себе.

Возникает ли (и когда) страх быть разоблаченным? Желание выглядеть более умелым?

Я хочу на самом деле сделать дело, или мне достаточно выглядеть работающим?

Может быть, страх оказаться некомпетентным преследует меня весь рабочий день?

А может быть, желание выглядеть получше возникает только в присутствии ну очень важных персон? Но все равно возникает…

Вопрос второй. Что с этим делать?

А.П.Чехов как-то сказал, что «выдавливает из себя раба по капле».

Поэтому мы тоже не будем стремиться выпить океан одним глотком, и сделаем первый шаг.

Первый шаг — это осознание. Просто наблюдайте (честно, с «широко открытыми глазами») за собой.

И это все. Больше пока ничего не надо делать. Если осознание достаточно глубокое и чистое, этого может быть достаточно, чтобы ситуация изменилась сама по себе.

Только ни в коем случае не устраивайте борьбу со своими «недостатками», не ругайте себя, не роняйте самооценку ниже плинтуса — иначе повключаются всякие внутренние защитные механизмы, которые будут стараться оградить вашу личность от негативных самооценок.

Не оценивайте себя (хорошо \ плохо), а просто наблюдайте и осознавайте.

«О, тут я решил выглядеть получше перед начальником и прихвастнул, что умею делать то, чего на самом деле не умею. Какой я молодец. Почему я так сделал? Вот потому-то и потому. Отлично.»

Все, пошли дальше. Самокопания и самоистязания отменяются.

Вопрос третий. А что наши подчиненные \ коллеги?

Где они «есть», а где кажутся, и что с этим делать?

Давайте подумаем об этом в следующей статье.

Приятного осознания!

Читаю книгу К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве».

Не могу не привести фрагмент из этой книги, который очень точно описывает то, с чего мы начали наше разглядывание «под микроскопом» механизмов управления и человеческого поведения.

А именно — выбор «быть или казаться».

Привожу здесь этот фрагмент. Может быть, он поможет нам точнее перейти к тому, что на эту тему происходит в офисе и что с этим делать.

Итак, Константин Сергеевич Станиславский:

«Мне было лет двадцать с небольшим, когда один солидный деловой человек сказал мне: „Для того чтобы составить себе положение, надо заняться каким-нибудь общественным делом: стать попечителем училища, либо богадельни, либо гласным думы“. И вот с тех пор начались мои мытарства. Я ездил на какие-то заседания, старался быть импозантным и важным. Делал вид, что очень интересуюсь тем, какие кофты или чепчики сшили для старух богаделок, придумывал какие-то меры для улучшения воспитания детей в России, абсолютно ничего не понимая в этом специальном и важном деле. С большим искусством, как актер, я научился глубокомысленно молчать, когда я ничего не понимал, и с большой выразительностью произносить таинственное восклицание: „Да! Гм!… Пожалуй, я подумаю…“ Я научился подслушивать чужие мнения и ловко выдавать их за свои. По-видимому, я так хорошо играл роль знатока своего дела, в котором ничего не понимал, что меня наперебой стали выбирать во всякие попечительства, учебные заведения и проч. Я метался, мне всегда было некогда, я уставал, а на душе был холод, и окись, и ощущение того, что я делаю какое-то скверное дело: я делал не свое дело, и это, конечно, не могло дать удовлетворения; я делал карьеру, которая мне была не нужна. Тем не менее моя новая деятельность все больше и больше меня затягивала, и не было возможности отказаться от раз принятых на себя обязанностей…»

Вообще-то, у Станиславского есть и более глобальные размышления на тему «быть или казаться».

Как он пишет, в первые годы его актерской, еще любительской, деятельности его долго мучила проблема — что делать на сцене.

Он думал о том, как это должно выглядеть, а не чем это должно быть. И как сделать это таким, каким это должно быть.

Поэтому он копировал манеры и черты любимых актеров, то одних, то других.

Но от этого его игра не делалась лучше.

Как мы видим, даже на сцене актер может казаться играющим роль, а может ее играть на самом деле.

Думаю, что мы обязательно рассмотрим еще несколько фрагментов из этой книги «под микроскопом».

В следующий раз.

Итак, мы хотели обсудить вопрос, что делать менеджеру в офисе с существованием такого человеческого выбора как «быть или казаться», который мы немного поразглядывали в предыдущих выпусках.

Во-первых, давайте структурируем задачу.

Первая задача — увидеть и вторая задача — решить что делать с тем, что увидел.

Чтобы увидеть, что кто-то из коллег или подчиненных, не важно, «кажется» там, где должен «быть», надо прислушаться к своим ощущениям.

Человек гораздо умнее своей головы, к нему поступает достаточно тонких информационных сигналов различного свойства, которые позволяют иметь адекватную картину мира по отношению к любому человеку в любой ситуации.

Другое дело, что сам человек своей головой часто не слышит сигналов тела (подсознания).

У женщин в среднем это умение развито чуть лучше, у мужчин — чуть хуже…

Это умение можно развивать. Для этого надо прислушиваться к себе и доверять возникающим состояниям.

Если в груди есть какое-то чувство — остановись. Подумай — о чем бы это могла быть подсказка. Потом свои предположения проверишь — и поймешь лучше, как именно твое подсознание тебе подсказывает.

В следующий раз опять, как только почувствовал, что что-то не так, остановись, поразглядывай ситуацию, сделай предположения. Так постепенно углубляется интуиция.

Если ощущения возникли (даже если и не возникли, а просто очень важно не ошибиться) — стоит не полениться и побеседовать с человеком на интересующую нас тему (где нам кажется, что он может «казаться», а нам надо, чтобы он точно «был»).

Но пообщаться не просто так, а задавая вопросы по «мелочам» и вглядываясь в человека.

Например, можно попросить совета, проконсультироваться.

Если ему не хочется говорить с нами, то либо мы не наладили контакт, либо ему эта тема неприятна, например, потому что он как раз и боится разоблачения в этом вопросе.

Если же он открыт, с удовольствием рассказывает, точен в «мелочах» — то все ок.

Вопросы надо задавать не как на экзамене, естественно, а как за кружкой пива.

Спрашивать о том, как человек делал что-то на эту тему.

А кто еще участвовал? А кто как относился к этому проекту?

Какие были противники?

Какие аргументы он нашел, чтобы преодолеть сопротивление?

А чем отличалась эта работа от сделанной в прошлый раз?

А какие инструменты применял?

А пробовал ли использовать технологию Т36?

И т. д.

Надо добраться до такого уровня глубины и детализации, где ты либо знаешь — либо нет.

Итак, чтобы понять, где человек «кажется», надо почувствовать свои ощущения, затем дружески и бережно порасспрашивать человека.

Если этим заниматься достаточно регулярно, то придет умение чувствовать, где человек притворяется, и двумя-тремя вопросами прояснять для себя ситуацию более четко.

Этими навыками обычно владеют хорошие менеджеры, проводящие собеседования при приеме на работу.

Что делать с увиденным?

Попробуем перечислить, какие сложности в работе менеджера может вызвать данный феномен?

1. Если сотрудник, который «кажется» в определенном вопросе, именно в этом вопросе завязан в цепочку с нами (значит, высок риск провалить все дело).

Тогда у нас появляется выбор — либо его «разоблачить», либо организовать такую ситуацию, чтобы этот сотрудник перестал быть с нами в цепочке, «удалить» его из своего дела.

В первом случае мы заботимся и о себе, и об этом человеке, и о тех, кто с ним будет работать дальше.

Этот выбор потребует от нас умения помогать другим людям принять правду о самом себе. Это непростое умение.

Второй выбор требует других умений, тоже не самых простых.

В частности, умения вести управленческую борьбу, которую мы будем рассматривать часто и помногу.

2. Если сотрудник, который «кажется», в этом вопросе напрямую не связан с нашими делами?

Тогда у нас такие варианты.

Первый. Ну и пусть себе, мы не занимаемся улучшением человечества. К тому же, еще не факт, что «разоблачение» приведет к такому улучшению.

Второй. Напрямую его скрытая за маской «кажется» некомпетентность в каком-то вопросе не влияет на результаты работы.

Но может быть, есть косвенная связь? Косвенная связь очень даже может быть.

Помните описание Станиславским своего состояния, когда он занялся не своим делом, и был вынужден «казаться» тем, кем на на самом деле не был? Ему было тяжело и кисло на душе.

Значит, если человек вынужден прятать свою некомпетентность в каком-то вопросе, это портит ему настроение.

А в плохом настроении человек не может хорошо работать.

Значит, косвенная связь очень даже есть. Поэтому опять у нас появляется выбор — как быть?

Но давайте остановимся. Как мы видим, в каждый конкретный момент у менеджера появляется масса выборов.

И каждый выбор имеет свои положительные и отрицательные последствия, которые надо уметь разглядывать.

Как принимать управленческие решения — это мы обязательно пообсуждаем, когда-нибудь в другой раз.

В следующий раз поразглядываем пару эпизодов из книги Станиславского «Моя жизнь в искусстве».

Книгу я дочитала, много интересного отметила. Сделала еще и такой вывод, что режиссеры — это такие менеджеры, которые могут быть очень полезныдля обучения управлению, потому что они очень хорошо умеют осознавать и описывать типичные управленческие ситуации.

В чем мы в следующий раз и убедимся.

Мы планировали поразглядывать пару очень симпатичных управленческих эпизодов из книги Станиславского «Моя жизнь в искусстве».

Но прежде чем перейти к этим эпизодам, я хочу добавить к обсуждавшейся ранее теме «быть или казаться» одну притчу, которая, как мне кажется, будет очень кстати. А сразу после нее — к Станиславскому.

Итак, история об умном рабби и мудрой птице.

Как-то раз, возвращаясь из книжной лавки, по дороге домой рабби купил живую птицу и нес ее к себе, с удовольствием представляя, как вкусно он ее съест.

Вдруг птица сказала:

— И не думай о таких вещах!

Рабби испугался и спросил:

— Что я слышу — ты говоришь?!

— Да, я необычная птица. Я тоже рабби — в мире птиц.

Я могу дать тебе три совета, если пообещаешь отпустить меня на свободу.

Рабби согласился.

Птица сказала:

— Первый совет — никогда не верь никакой чепухе, кто бы тебе ее ни говорил.

Это может быть великий человек, с властью и авторитетом, но если он говорит что-либо абсурдное, не верь этому!

Чепуха — она и есть чепуха, кто бы ее ни говорил!»

Рабби сказал:

— Правильно!

Птица продолжила:

— Второй совет — что бы ты ни делал, никогда не пытайся делать невозможное, так как тогда ты проиграешь. Всегда знай свой предел.

Тот, кто знает свой предел, мудр. А тот, кто выходит за свои пределы, становится дураком!

Рабби согласился и сказал:

— Правильно!

— И вот третий совет — если ты сделаешь что-то хорошее, никогда не жалей об этом. Жалей только о том, что плохо!

Советы были чудесные, поэтому птица была отпущена.

Радостный рабби шел домой и про себя думал:

«Это хороший материал для проповеди. На следующей неделе, когда я буду говорить, я дам эти три совета!

Я напишу их на стене своего дома и напишу их на своем столе, чтобы помнить их.

Эти три правила могут изменить жизнь человека!»

Вдруг эта птица, взлетевшая на ветку большого дерева, начала так громко смеяться, что рабби спросил:

— В чем дело?

— Ты — дурак! — сказал птица. — В моем желудке — драгоценный алмаз. Если бы ты убил меня, ты стал бы самым богатым человеком в мире!

Рабби пожалел в душе:

«Действительно, я глупец, — я поверил этой птице».

Он бросил книги, которые нес, и начал карабкаться на дерево.

Он был уже старым человеком и никогда раньше не лазил по деревьям.

И чем выше он взбирался, тем выше, на следующую ветку, перелетала птица.

Наконец, он достиг самой верхушки и почти схватил птицу.

Но она улетела, а рабби не удержался и упал.

Он очень сильно ушибся, ему было трудно даже приподняться.

А птица снова прилетела на нижнюю ветку и сказала:

— Ты поверил ерунде: разве может быть у птицы в желудке драгоценный алмаз?

Ты пытался сделать невозможное: не умея даже лазать по деревьям, поймать свободную птицу голыми руками.

И наконец, ты пожалел о том добром деле, которое сделал: отпустил меня на волю, как и обещал.

А теперь иди и читай на следующей неделе свою проповедь!

Рабби — это тот сотрудник\руководитель, который кажется (возможно, и себе самому) умелым, умным, и еще каким угодно.

В данном случае — кажется понявшим, принявшим и желающим использовать три совета птицы. Да еще и другим эти советы передавать.

Птица — это тот руководитель, который принял решение сделать не «человекУ лучше», а «человекА лучше».

В первом случае она решила свою задачу — оказалась на воле. Все, может улетать. Ей хорошо, и рабби хорошо. Сейчас.

Это — сделать человеку лучше.

Во втором случае, ей этого мало. Она хочет сделать рабби лучше. Чтобы он не «казался», а хоть чуть-чуть «стал» мудрым. И на самом деле понял и принял ее советы. Правда, для этого пришлось устроить небольшой тест, в результате которого ему было достаточно больно.

Так что, дорогие менеджеры — вам выбирать, каким принципом руководствоваться.

Скажу только, что среди 12 ценностей Таллиннской школы менеджеров, лицензиатом которой я являюсь, ценность «Делай не человеку лучше, а человека лучше» — далеко не последняя.

В следущий раз — Станиславский.

Я надеюсь.

(Станиславский К. С. «Моя жизнь в искусстве»)

Итак, как и обещала, рассмотрим «под микроскопом» небольшой фрагмент из книги К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве».

Станиславский рассказывает об одном из западных режиссеров, за работой которого ему удалось понаблюдать и чему-то научиться.

Давайте попробуем сделать то же самое и мы.

Сначале эпизод целиком — потом разбор «по косточкам»…

«Кронек — гроза актеров — вне репетиций и спектакля был в самых простых, товарищеских отношениях даже с третьестепенными персонажами труппы. Он как будто даже кокетничал этой простотой с низшими. Но с начала репетиции, после того как Кронек садился на свое режиссерское место, он перерождался. Молча сидел он, ожидая, чтобы стрелка часов подошла к назначенному для репетиции часу. Тогда он брал большой колокольчик со зловещим низким звуком и объявлял бесстастрастным голосом: «Аnfangen». (Начинаем — нем.) Сразу все затихало, и актеры тоже перерождались. Репетиция начиналась без задержек и шла, не прерываясь до тех пор, пока вновь не раздавался зловещий звонок, после чего бесстрастный голос режиссера делал свои замечания. А потом опять фатальный «Аnfangen» — и репетиция продолжалась.

Но вот неожиданно остановка, замешательство. Актеры шептались, помощники режиссера метались по сцене. По-видимому, что-то случилось. Оказывается, что один из исполнителей опоздал, и его монолог приходилось пропустить. Помощник режиссера объявил об этом Кронеку и ждал распоряжений, стоя у суфлерской будки. Все замерли. Кронек истомил всех паузой. Она казалась бесконечно долгой. Кронек думал, решал. Все ждали приговора. И наконец режиссер изрек:

— Роль опоздавшего артиста Х. в течение всех московских гастролей будет играть артист Y., а артиста Х. а назначаю в народные сцены управлять самой последней группой статистов, сзади.

И репетиция пошла дальше с заменой провинившегося артиста дублером.»

Итак, Кронек — гроза актеров. Каковы характеристики грозы?

Ударит молнией — в кого и когда неизвестно, но ударит точно. Гроза вызывает уважение и страх.

Еще Макиавелли говорил, что если выбирать между любовью и страхом подчиненных, то страх надежнее.

Но страх нужен не вообще, должна быть четкая грань между страхом и бесстрашием.

Должно быть страшно не выполнить свой долг, и не страшно — работать на совесть.

Мы не будем сейчас эту тему развивать, просто отметим для себя, что неплохо бы УМЕТЬ становиться грозой. Когда надо.

При этом всегда быть грозой совершенно не нужно — вне репетиций Кронек в простых товарищеских отношениях со всеми.

Здесь мы видим замечательное умение, которого часто не хватает именно российскому менеджеру, — умение разделять свои роли.

Здесь мы товарищи, здесь чай пьем, а здесь я руководитель, мы работу работаем, и извольте быть полностью в своей роли подчиненного, сотрудника, иначе может грянуть гром.

Упрощает этот переход некий ритуал — Кронек садится на свое режиссерское место и звонит в колокольчик.

Это четкий сигнал смены ролей и правил взаимоотношений в этих ролях. «От звонка до звонка» — никаких приятельских штучек.

Актеры это знали — и тоже перерождались.

Позволительный уровень отклонения от порядка всегда задает сам руководитель.

Кронек молча ждет когда стрелка часов подойдет РОВНО к назначенному часу.

И опять ритуал: звонок колокольчика, который возвещает не только смену ролей, но и ценность уважения ко времени, к точности и пунктуальности — тем, что звонит точно вовремя, и не РАНЬШЕ на пару минут (ну раз все собрались, давайте начнем…), и не ПОЗЖЕ (ну что, кого еще ждем?).

И отклонение от порядка составляет 5—10 секунд. А не 15—20 минут.

Бесстрастность голоса тоже важна. Особенно в том момент, когда делаются замечания.

В чем разница — делать замечания с эмоцией или без?

Можно много об этом рассуждать, предложу упрощенную схему: когда мы делаем замечание, надо четко разделить ЛИЧНОСТЬ и ПОВЕДЕНИЕ.

Мы делаем замечание не человеку, а его конкретным действиям.

А эмоции будут уже относиться к человеку.

Есть примерно такая формула ведения переговоров — мягкость по отношению к человеку и твердость по отношению к фактам.

Если ее переформулировать, то получится — эмоции по отношению к человеку, и бесстрастность, голая логика по отношению к его поведению.

Разберем следующий фрагмент из книги К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве» про одного из западных режиссеров Кронека.

И напомню, что в разборе эпизода буду опираться на концепцию и принципы Владимира Тарасова, которые помогают видеть ситуацию гораздо глубже и яснее, чем простое наблюдение.

«В другой раз Кронек, после шиллеровских «Разбойников», производил расправу. Дело в том, что один из его помощников, по-видимому легкомысленый молодой человек, опоздал выпуситить на сцену группу статистов. По окончании спектакля Кронек подозвал провинившегося и стал в мягких тонах упрекать своего помощника, но тот шутливо оправдывался.

— Herr Schulz, — обратился Кронек к случайно проходившему мимо простому немецкому рабочему из труппы, — скажите, пожалуйста, при каких словах в таком-то акте сцены выходит слева группа разбойников?

Рабочий продекламировал с пафосом целый монолог, стараясь выказать свои артистические способности. Кронек одобрительно потрепал его по плечу, и обратившись к своему легкомысленному помощнику, сказал ему очень внушительно:

— Это — простой рабочий. А вы — режиссер и мой помощник! Стыдитесь! Пфуй!»

Итак, Кронек подозвал провинившегося.

Можем ли мы сделать вывод, что Кронек пользовался принципом «ругай наедине, хвали прилюдно»? Может быть.

А может быть, он пользовался более точным принципом: «Награждая и наказывая, не обманывый и не прощай». Этот принцип сформулировал В. Тарасов.

В нашем случае этот принцип означает — Кронек наказывает так, как обещал, в соответствии с тем правом обычая, которое он сам же и установил.

Т.е. — если за подобное нарушение всегда наказывали наедине, то и сейчас должно быть наедине. Потому что если ожидается наказание наедине, а производится публично, так сказать, в воспитательных целях коллектива, чтобы другим неповадно было, то включается этика войны.

Этика войны и мира отличается: этикой обмана и этикой жерты.

В этом случае нарушаются оба принципа мирной этики, значит, автоматически начинает работать этика войны.

А именно: руководитель обманывает ожидания подчиненного.

Обман ожиданий — это тоже обман.

Это, конечно, усложняет жизнь.

Потому что мы не всегда можем контролировать те ожидания, которые порождаем. Но так или иначе мы несем за них ответственность. За порожденные нами же ожидания.

Поэтому если руководитель породил ожидания «за такое накажут тет-а-тет», а потом эти ожидания обманывает, т.е. наказывает публично, то он первый обманул подчиненного, и открыл дорогу этике войны.

(Об этике войны и мира мы еще будем много говорить. Это сложная тема).

Нарушен и второй принцип этики мира — этика жертвы. Или наказания невиновного.

Если мы приносим одного подчиненного в жертву всему коллективу — это этично в ситуации войны и неэтично в ситуации мира.

Поэтому автоматически такие действия руководителя означают объявление войны. Пусть даже руководитель и не хотел этого, и действовал «из лучших побуждений».

А в чем проблема жертвы в этом случае? Ведь подчиненный виноват? Виноват. Наказания требует? Да. Где же жертва?

А жертва в мере наказания. Мы наказываем подчиненного больше, чем тот заслужил. Не наедине, как тот рассчитывал, а публично. Для того, чтобы другие так не поступали. Т.е. мы жертвуем этим подчиненным ради коллектива.

Так можно действовать только в ситуации войны.

(Войны не в прямом смысле, конечно — ведения военных вооруженных действий. Войны — в смысле ситуации, отличной от мира. Но этот вопрос мы уточним в другой раз. Это тоже тема не из простых.)

Пойдем дальше. Кронек начал в мягких тонах упрекать своего помощника. Почему в мягких тонах?

Вариантов может быть, конечно, много. У нас маловато деталей для того, чтобы сузить количество этих вариантов, но давайте для себя найдем хотя бы несколько.

Первый. Это был принятый способ наказания за подобного рода провинности. Таким образом, Кронек действовал строго в этике мира — старался не обмануть ожидания, право обычая, которые сам и породил.

Версия симпатичная, хотя имеет один недостаток. Какой?

Вряд ли у такого мастера было подобное право обычая — всех одинаково наказывать. Это был бы уровень рационального управления — понятно, кого, за что, как наказывают.

А уровень рационального управления имеет ряд недостатков. Это всего лишь первые три ступени из восьми ступеней управления, которые выделяет В. Тарасов.

Можно предположить, что Кронек продвинулся дальше в горизонтальной карьере менеджера, и овладел уровнем иррационального управления.

Тогда право обычая было бы другое — наказан будет точно, а вот когда и как — неизвестно. Понятно, что будет что-то страшное. Помимо того, что самое страшное — неизвестность.

Второй. Итак, если мы считаем, что Кронек продвинулся дальше рациональной системы управления, то данная форма не была единственно возможной, ожидаемой.

У Кронека был выбор. Он мог наказать как угодно, потому что ожидания и право обычая это позволяли.

Почему тогда он выбрал мягкую форму? Давайте предположим, что он руководствовался в данном случае следующим принципом (кто автор этого принципа, думаю, вы уже догадались): «Поступай не потому что, а для того чтобы».

Какое отношение этот принцип имеет к данной ситуации? Прямое и непосредственное.

Кронек наказывает не потому, что помощник провинился. Это борьба за прошлое.

(Ох, и о трех видах борьбы — за прошлое, настоящее и будущее — у нас разговор впереди).

А для того, чтобы помощник стал лучше и больше такого не вытворял. Это борьбы за будущее.

Если действовать «потому что» — можно применять одинаковые наказания для всех. Провинился — поэтому получай что положено.

А если действовать «для того чтобы», то единая система будет работать плохо. Так как одному, чтобы стать лучше, нужна ласка и поддержка, другому — пинок куда-нибудь, третьему — технологический разбор ошибки и т. д. Все люди разные.

И поэтому, зная своего помощника, Кронек выбирает именно ту форму, которая позволит достичь цели — поможет помощнику стать лучше.

Понятно, что это наши идеальные предположения. Может быть, на самом деле у Кронека просто было хорошее настроение, ему не хотелось его портить, было лень разбираться всерьез и прочее.)

Пойдем дальше. Помощник шутливо оправдывался. Что это значит?

В. Тарасов выделяет семь типов реакции подчиненных на действия руководителей.

Мы их здесь не будем все описывать, конечно. Это мы делаем на семинаре «8 ступеней управленческого искусства».

Здесь мы посмотрим только на эту конкретную реакцию. Одну из семи.

Что значит шутливо оправдываться? Значит — не принимать наказания. Верно? Уклоняться от него. То есть это реакция уклонения, неисполнения.

В ситуации уклонения необходимо лишить надежды на то, что наказания удастся избежать. Поэтому Кронек останавливает разговор.

Используя один из принципов, кажется НЛП, — если ты делаешь много раз одно и то же, и это не получается, остановись, и начни делать что-нибудь другое.

Раз мягкие упреки не подействовали, «повысим градус». В данном случае вместо наказания наедине теперь последует публичное наказание.

Как вам такое право обычая — усиливать наказание в случае попыток его избежать? Мне нравится.

Кронек обращается «за помощью» к «аудитории» — останавливает рабочего. Задает ему вопрос о том, когда должна выходить группа статистов.

Это риск. А вдруг этот рабочий не ответит правильно?

Тогда прием не сработает, и авторитет чуть-чуть снизится. А это главный капитал руководителя — авторитет.

Это же и критерий правильности принимаемого решения. Если авторитет повысится — решение правильное. Если авторитет снизится — решение неправильное.

Это очень упрощенная схема, конечно. Мы еще этой темы когда-нибудь коснемся.

А сейчас Кронек ставит на карту свой авторитет, задавая в этой ситуации такой вопрос первому попавшемуся рабочему.

Но Кронек не похож не человека, который любит азартные игры. И может рискнуть в такой ситуации. Ему нужен гарантированный результат.

Он планирует опереться на ответ этого рабочего, поэтому ему нужно «твердое». Если рабочий не ответит — это окажется «пустым», и опереться нельзя будет. Больше того, весь прием провалится. В этом суть «пустого» — собирался опереться, опираешься — и проваливаешься.

Категориям пустого и твердого мы будем уделять большое внимание. Это основополагающие категории Таллиннской школы менеджеров.

Итак, Кронеку нужно твердое — т.е. чтобы рабочий точно ответил правильно на вопрос.

Почему Кронек уверен, что так и будет?

Опять можем строить предположения. Полезные для нас, но все-таки предположения.

Либо Кронек хорошо знал этого конкретного рабочего, не только его фамилию, но и его возможности, и он был совсем не «первый попавшийся», и не каждому Кронек задал бы этот вопрос в данной ситуации.

Либо Кронек всех рабочих знал очень хорошо, тщательно их отбирал, и результатом строгой дисциплины и отработанности всех действий было то, что каждый рабочий в труппе должен был знать всю последовательность действий в каждом спектакле.

И та, и другая версия позволяла Кронеку построить точный прогноз по поводу ответа рабочего. А точность наших прогнозов отражает уровень нашего управленческого мастерства.

Так или иначе, рабочий ответил правильно, еще и постаравшись продемонстрировать актерские способности. Ждет ли его повышение в связи с этим, мы сказать не можем).

Но повышение как награда за правильный ответ и не потребуется, если поощрение происходит незамедлительно. Чем ближе момент санкции (поощрения\наказания), тем меньше оно может быть. Об этом тоже подробнее — впереди.

В данном случае поощрением было (помимо обращения с вопросом, доверия — это ведь тоже поощрение) одобрительное потрепывание плеча.

Но давайте завершать сегодняшний анализ. И так он получился длинным. Понятно, что далее идет усиленное наказание пытавшегося уклониться от наказания помощника. И я надеюсь, что вы заметили, что интонация Кронека тоже изменилась — начинал он мягко, а закончил внушительно.

И мы закончим этот разбор внушительно — попрощавшись до следующего раза.

В следующий раз — новый фрагмент из той же книги.

Сегодня — следующий фрагмент из книги Станиславского К. С. «Моя жизнь в искусстве».

Так как фрагмент большой, а хотелось бы, чтобы вы его прочитали первый раз целиком, в этом выпуске — только фрагмент из книги, а в следующих письмах — анализ по «кусочкам».

«Дело происходило Великим постом, когда в Москву, на актерскую биржу, съезжались артисты со всех концов провинции для составления и подписания новых контрактов на будущий сезон. Меня пригласили на просмотр артистов для набираемой труппы. В назначенное время я явился по данному мне адресу и очутился в только что освободившемся магазине, из которого наскоро выехал прогоревший торговец. Сор, хлам, бумага, поломанные полки и ящики, старый диван с обломанными ручками и спинкой, несколько таких же кресел, старые рекламы галантерейных товаров, витая лестница наверх, а там — низкий чулан с грязным оконцем, с массой старых коробок, с низким потолком, о который я стукался головой. Здесь, на ящиках, сидели мой будущий антрепренер со своим помощником. К ним приходили снизу какие-то люди, бедные, оборванные, нечистоплотные, и к ним обращались на «ты».

— Подыми, покажи ногу, — говорил помощник какой-то молоденькой девушке. — Держись прямо!.. Повернись.

Сконфуженная девушка снимала шубу в нетопленой конуре и старалась держаться как можно прямее.

— Голос есть?

— Я драматическая, не пою…

— Запиши ее в нищих, — решал антрепренер.

— Можно и в проститутки, — заступался помощник, внося ее в список жилиц приюта по пьесе.

Молодая актриса слегка кивнула головой и вышла.

Стали вызывать следующих, но я остановил, закрыл дверь и попросил объяснения.

— Простите меня, — начал я, насколько мог осторожнее и ласковее, — я не в силах продолжать эту работу. Как вы думаете, можно ли заниматься искусством и эстетикой в коровнике? Или эстетика имеет свои требования, которые нельзя не выполнять хотя бы в самом минимальном размере? Ведь без этого эстетика перестает быть эстетикой. Вот самое минимальное требование не только ее, но самой примитивной культуры: чистота. Велите вымести всю эту гадость, вышвырнуть негодное, вымыть полы и окна, отопить помещение, поставить самые дешевые венские стулья, самый простой стол, покрытый скатертью, а на него — чернильницу и перья, чтоб можно было писать на столе, а не на стене, как сейчас. Когда это будет сделано, я с большим воодушевлением займусь очень интересным для меня делом, а теперь я не могу, потому что меня тошнит. И еще условие: вы — директор того учреждения, которое должно просвещать общество. А актеры — ваши ближайшие помощники. Будем же помнить это и будем разговаривать с ними не как с проститутками и рабами, а как с теми лицами, которые достойны носить высокое звание. Если мои слова вас не обидели, а напротив, вдохновили к созданию чистого, хорошего дела, дайте мне вашу руку и простимся до следующего раза. Если же мое обращение вас оскорбило, то простимся навсегда.
Я не ошибся в антрепренере. Он был чуткий, порядочный человек. Мои слова его сконфузили, он растерялся и проговорил, ударив себя по лбу:
— Как же я, старый дурак, не понимал этого раньше?!
Он обнял меня, и мы простились.
К следующему разу помещение было вытоплено и блестело от чистоты. И низ и верх были обставлены так, как обставляются дворцовые комнаты в оперетках. Роскошные портьеры, расписанные театральным трафаретом, золотая бахрома, золотые и серебряные стулья, бархатные и шелковые скатерти, бутафорские картонные вазы, такие же часы на столах, ковры, вода и стаканы, пепельницы и приготовленный чай для артистов. Верхняя комната превратилась в настоящий кабинет директора. Изумленные таким превращением актеры торопились снять свои шубы, привести себя в порядок, пригладиться, причесаться и держать себя так, как привыкли на сцене в ролях испанских грандов. Бонтон этой гостиной получился совсем особого рода. Но тем не менее цель была достигнута, и можно было говорить с людьми по-человечески.
Работа закипела, все были в хорошем настроении, все сулило какое-то необычайное новое дело актерам, уставшим и измотавшимся от театральных безобразий в провинции. По-видимому, я становился популярным. Казалось, что каждый хотел это выразить в своем обращении со мной. Театр, который был снят с следующей недели, задерживал начало работ, — начали репетировать в этом временном помещении. Первое, что я сделал, — вызубрил наизусть имена, отчества и фамилии всех актеров. Каково же было удивление третьестепенного актера или простого статиста, когда его, быть может, впервые при всех назвали по имени, отчеству и фамилии! Ведь раньше к нему обращались, как к рабу, и говорили: «Эй, ты, послушай!» Это был подкуп с моей стороны. Против него не устоял никто из артистов, и они, в свою очередь, стали обращаться со мной с особой изысканностью.
Репетиции начались с новой для всех манерой работать. На этот раз, после урока с «Ревизором», я был осторожнее, и все шло как нельзя лучше на радость мою и антрепренера. Он осыпал меня комплиментами за мое якобы необыкновенное умение обращаться с людьми. Все это умение заключалось лишь в том, что я к ним относился как ко всем людям.
Прошла неделя. Солодовниковский театр освободился, мы перешли в него и снова нашли там грязь, холод и запущенность. Актерам снова пришлось толкаться по коридорам в ожидании своего выхода, а от нечего делать пускаться в сплетни и пересуды. Дисциплина сразу упала, мы даже жалели о покинутом магазине. Чтобы спасти положение, пришлось снова делать «coup d’etat» (решительная мера — фр.) Я отменил одну из репетиций, уехал из театра и просил передать антрепренеру, что повторяю все то, что говорил ему при аналогичном случае в грязном магазине, превращенном им в дворцовые комнаты. Прошло несколько дней, и я снова получил повестку на репетицию. На этот раз театр был отоплен, вычищен, вымыт. Мне была приготовлена и обставлена с опереточным богатством хорошая комната, актерам было устроено фойе — мужское и дамское, — но, по исконной привычке всех театров, далеко не все из актеров догадались снять шляпы, а атмосфера кулис, по-видимому, отравляла их теми ужасными актерскими привычками и распущенностью, с которыми я боролся и которые мешали подходить к делу с чистыми руками и открытым сердцем. Тогда я придумал такой трюк. Пьесу начинал очень известный и заслуженный артист, бывшая провинциальная знаменитость, — он играл небольшую роль. Тайно от всех я обратился к нему и просил его умышленно нарушить дисциплину, то есть выйти на сцену в шубе, шапке, ботиках, с палкой в руке и начать бормотать роль, как это делается в некоторых театрах. Далее я просил его почтительно разрешить мне, молодому любителю, сделать ему, заслуженному артисту, чрезвычайно строгий выговор и закончить его приказанием снять шубу, шляпу и ботики, репетировать во весь тон и говорить роль наизусть, без тетрадки. Заслуженный артист был настолько интеллигентен и умен, что согласился на мою просьбу. Все было выполнено, как задумано. Я сделал ему замечание вежливо, но уверенно, громко и с сознанием своего права. При этом, вероятно, каждый из присутствующих артистов подумал: «Если молодой режиссер позволяет себе разговаривать так с заслуженным почтенным артистом, то что же сделает с нами, никому не известными актерами, если мы его ослушаемся?»
Больше всего смутило их то, что с пятой репетиции я требовал полного знания роли и не допускал подсматривания в тетрадку. Все подтянулись, и к следующему разу все роли были выучены.
После моего второго «coup d’etat» удалось наладить репетиции и в самом театре. Но беда в том, что антрепренер на радостях запил и стал себя держать более, чем надо, развязно. Появился и еще один нетрезвый; под сомнением у меня был еще и третий. И снова дело начинало накреняться и сползать вниз. Я чувствовал, что нужен третий «coup d’etat». Пришлось снова прервать репетицию, извиниться перед актерами за погубленный вечер и уехать домой. Молчаливая обида всегда таинственнее и страшней. В тот же вечер я послал антрепренеру решительный отказ от той чести, которой он меня удостоил, и категорически заявил, что при таких услови«ях, то есть при допущении пьянства самим антрепренером, я ни в каком случае не могу продолжать дело. Я знал, что ему некуда деться: он истратил на новое дело почти все свое состояние, у него были долги, и, кроме того, ему не к кому было обратиться. Мне рассказывали, что антрепренер прибег к помощи медицины и ко всем известным в науке средствам, чтобы протрезвиться, остановить начавшийся запой и привести себя в должный вид. Чистый, приглаженный, раздушенный, он явился ко мне с визитом и клялся всем, что только приходило ему в голову, что случившееся не повторится. Я тотчас же согласился и вечером был на репетиции.»

Итак, в следующий раз начнем анализ этого фрагмента.

В прошлом выпуске я разместила довольно большой фрагмент из книги К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве», без своих комментариев, потому что фрагмент и так довольно длинный.

Теперь давайте начнем его анализировать.

Сначала — несколько общих слов. Затем — детальное рассмотрение по маленьким «кусочкам» (я мысленно разбила этот фрагмент на 4 части — и значит, как минимум 4 выпуска мы будем разглядывать именно его).

Напомню, что помогает нам концепция управления В. Тарасова.

Итак, сначала пару слов о фрагменте в целом. Почему я его выбрала для анализа, чем он меня «зацепил», когда я читала книгу?

Помимо того, что в нем очень ярко продемонстрированы разные механизмы (и мы их рассмотрим), этот фрагмент указывает на одно качество, без которого человек никогда не станет полноценным руководителем.

Какое качество? Требовательность.

Требовательность, как мне представляется, состоит из двух частей — желание + умение.

Желание — это мотивация для того, чтобы потребовать чего- то от других людей. Это неравнодушие к тому, что ты делаешь, и КАК ты это делаешь.

Если тебе все равно, как это будет сделано — то можно делать вид, что ты требуешь соблюдения правил и прочего, но на самом деле твой «пофигизм» в данном вопросе люди чувствуют, и тоже только делают вид, что соблюдают эти требования.

А может, даже и не будут напрягаться, чтобы делать вид — а зачем? Если уж руководителю все равно, как это будет сделано (и сделано ли вообще), то нам-то чего напрягаться.

Вот если руководителю не все равно — тогда другое дело. Тогда он от нас не отстанет, пока не получит нужного результата.

Таким образом, эта составляющая требовательности носит ситуационный характер. Т.е. где-то присутствует, а где-то отсутствует.

Где-то мотивация, желание, внутреннее решение добиться именно такого результата есть, а где-то — нет.

Руководителю важно в этой ситуации научиться говорить самому себе правду.

А правда какая?

Примерно такая — мне действительно НАДО, чтобы это было сделано хорошо? Или вообще сделано. И как именно хорошо.

Или мне плевать? И я только «кажусь» (тема первых нескольких выпусков) требующим выполнения?

Вторая составляющая требовательности — это умение. Умение произнести нужные слова требования с нужной интонацией, в нужный момент.

Чем выше умение, тем меньшей мотивации достаточно для того, чтобы ваши требования воспринимались и выполнялись.

И наоборот, чем меньше умения, тем мощнее нужна мотивация, тем больше внутренней энергии нужно накопить, чтобы твердо произнести — «вы должны это сделать» вместо «хорошо бы нам» и прочее...

Вот в этом фрагменте, на мой взгляд, как раз Станиславский и продемонстрировал свою последовательную! (из эпизода в эпизод) требовательность — как сумму страстной мотивации и замечательного умения.

Теперь давайте внимательно посмотрим на первый «кусочек» фрагмента.

«Дело происходило Великим постом, когда в Москву, на актерскую биржу, съезжались артисты со всех концов провинции для составления и подписания новых контрактов на будущий сезон. Меня пригласили на просмотр артистов для набираемой труппы. В назначенное время я явился по данному мне адресу и очутился в только что освободившемся магазине, из которого наскоро выехал прогоревший торговец. Сор, хлам, бумага, поломанные полки и ящики, старый диван с обломанными ручками и спинкой, несколько таких же кресел, старые рекламы галантерейных товаров, витая лестница наверх, а там — низкий чулан с грязным оконцем, с массой старых коробок, с низким потолком, о который я стукался головой.

Здесь, на ящиках, сидели мой будущий антрепренер со своим помощником.»

Почему антрепренер с помощником работали в таких условиях?

Потому что в их картине мира совершенно не важно — чисто вокруг или бардак после переезда. В их картине мира это никак не влияет на саму работу. Какая разница?

Актеры приходят, мы проводим с ними «собеседование», отбираем подходящих. Работа идет. Все нормально. Зачем тратить ресурсы на уборку. Не надо.

У них «черная дыра» в эстетическом слое. Это их «пустое». Может быть, они всегда работали в таких условиях. А может быть и нет.

Возможно, что обычно они работали в чистоте (которую им обеспечивал кто-то еще, кому не все равно), а тут они попали в новую ситуацию, в бардак, но для них это «мелочи».

(«Мелочь» — это то, значение чего мы пока не понимаем.).

Т.е. они не видят тех последствий, к которым приводит работа в таких условиях. Они не видят причинно-следственных связей:

грязь в помещении при «собеседовании» —

проявление неуважения к себе и к актерам —

придание «халтурного» статуса проекту —

привлечение актеров соответствующего уровня — отношение актеров к дисциплине и порядку на проекте — и т. д.

Это достаточно типичные последствия при больших «пустотах» в эстетическом слое картины мира руководителя.

Кстати, свои «пустоты» в разных слоях картины мира сам обычно не видишь. Пока не столкнешься с неожиданностью.

Посмотрим, что было дальше.

«К ним приходили снизу какие-то люди, бедные, оборванные, нечистоплотные, и к ним обращались на «ты».

— Подыми, покажи ногу, — говорил помощник какой-то молоденькой девушке. — Держись прямо!.. Повернись.

Сконфуженная девушка снимала шубу в нетопленой конуре и старалась держаться как можно прямее.

— Голос есть?

— Я драматическая, не пою...

— Запиши ее в нищих, — решал антрепренер.

— Можно и в проститутки, — заступался помощник, внося ее в список жилиц приюта по пьесе.

Молодая актриса слегка кивнула головой и вышла. Стали вызывать следующих, но я остановил, закрыл дверь и попросил объяснения.»

Вот здесь мы уже видим первое следствие той обстановки, в которой работал антрепренер.

Какие люди приходили сюда? Только такие, в чьей картине мира ТОЖЕ не важно — чисто или нет, у кого в картине мира такое же «пустое» на эстетическом слое.

Или кому уж совсем деваться некуда. Т.е. среда, которую мы организуем, сама определяет, какие люди в ней появятся. Это мы сами делаем!

Дальше ОЧЕНЬ важная тема — какое ролевое распределение мы задаем.

В данной ситуации роли получились примерно следующие пары:

«покупатель дешевого товара» — «дешевый товар»; «хоязин» — «раб»;

«дрессировщик, покупающий на рынке скотинку для дрессировки» — «скотинка, демонстрирующая свой экстерьер»; ну список можете дополнить и уточнить сами.

Любые роли играются парой. Если человек играет свою роль очень уверенно, то другому приходится подстраиваться и играть дополнительную роль.

Либо бороться за другое ролевое распределение. Либо прерывать взаимодействие.

В данном случае актеры были в слабой позиции, они зависели от «работодателя», бороться не умели, прерывать взаимодействие им было невыгодно.

Поэтому приходилось играть отведенную им роль. Что делали антрепренер с помощником для того, чтобы именно такое ролевое распределение задать (список далеко неполный):

— первый контакт среди грязи и бардака;

— обращение на «ты» с незнакомыми людьми;

— команды, которые обычно подают животным — «покажи ногу» и т.д.;

— отсутствие обратной связи и диалога вообще и т. д. и т. п.

То есть они в полной мере демонстрировали свое отношение к актерам как к рабам, как к товару на распродаже.

И что бы они получили в результате? Что актеры так и продолжали бы играть роль рабов и дешевых товаров.

А какое поведение свойственно этой роли? Ну вряд ли театр получил дисциплинированных, преданных делу искусства, талантливых, с чувством собственного достоинства и пр. актеров. Потому что роли «раба» такие качества не присущи.

Станиславского не устраивало такое ролевое распределение.

Ему не нужны были рабы в театре. Поэтому он остановил процесс.

Я не ошибся в антрепренере. Он был чуткий, порядочный человек. Мои слова его сконфузили, он растерялся и проговорил, ударив себя по лбу:

— Как же я, старый дурак, не понимал этого раньше?!

Он обнял меня, и мы простились.»

Так, уже получился длинный выпуск.

Придется анализ этого кусочка перенести на следующий раз. Кстати, если хотите предложить свои варианты анализа,комментарии, мысли — пишите!

Интересные комментарии обязательно опубликую в этой рассылке.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Письмо 1. Теория и практика управления

Письмо 2. Быть или казаться

Письмо 3. Быть или казаться — 2

Письмо 4. Быть или казаться — 3

Письмо 5. Быть или казаться — 4

Письмо 6. Быть или казаться — 5

Письмо 7. Управленческие фишки режиссеров

Письмо 8. Управленческие фишки режиссеров — 2

Письмо 9. Управленческие фишки режиссеров — 3

Письмо 10. Управленческие фишки режиссеров 4

Письмо 11. Управленческие фишки режиссеров — 5

Письмо 12. Управленческие фишки режиссеров — 6

Письмо 13. Управленческие фишки режиссеров — 7

Письмо 14. Управленческие фишки режиссеров — 8

Письмо 15. О силе и слабости, или кто пойдет гулять с собакой

Письмо 16. Читали ли коммунары Макаренко произведения Сунь-Цзы?

Письмо 17. Легко ли быть партнерами в бизнесе

Письмо 18. Этика и бизнес

Письмо 19. Еще раз о наказаниях

Письмо 20. О левых сделках и откатах

Письмо 21. О левых сделках и откатах. Часть 2

Письмо 22. Приемы управленческой борьбы «от Гамлета»

Письмо 23. Захват в управленческой борьбе

Письмо 24. Уроки «Венецианского купца». Часть 1

Письмо 25. Уроки «Венецианского купца» ч.2

Письмо 26. Уроки «Венецианского купца» ч.3

Письмо 27. Уроки «Венецианского купца» ч.4

Письмо 28. Типичные ошибки начинающего руководителя

Письмо 29. Типичные ошибки начинающего руководителя. Часть 2

Письмо 30. Типичные ошибки начинающего руководителя. Часть 3

Письмо 31. Управление по доктору Хаузу

Письмо 32. Управление по доктору Хаузу — 2

Письмо 33. Учитель музыки и «ролевой треугольник»

Письмо 34. Признавать ли руководителю свои ошибки

Письмо 35. «Удар» по картине мира

Письмо 36. Переговоры «под микроскопом»

Письмо 37. Доля в деле

Письмо 38. Русские уроки японских коанов

Письмо 39. Этично ли «уводить» клиентов?

Письмо 40. К вопросу о точности ходов в переговорах

Письмо 41. Видеокурс в открытом доступе

Письмо 42. Картина мира и искушение алиби

Письмо 43. Воспитание тинэйджеров

Письмо 44. Кто виноват или что делать? Как сформулировать претензию?

Письмо 45. Прагматическая логика против формальной логики. Кто победит?

Письмо 46. Конкурс вопросов Владимиру Тарасову

Письмо 47. Курс «Область ближайшего развития»

Письмо 48. Еще один ответ В. Тарасова

Письмо 49. 2010. Большая цель

Письмо 50. Запись вебинара «8 ступеней управления»

Письмо 51. Экология увольнения

Письмо 52. К вопросу об увольнениях

Письмо 53. Увольнение как высшая мера наказания в фирме

Письмо 54. Не достоин власти

Письмо 55. Крестьянин, у которого была лошадь

Письмо 56. Рефлексия в управлении

Письмо 57. Отложенные технологии

Письмо 58. Братья Карамазовы — или еще раз об искусстве говорить себе правду

Письмо 59. И снова «Братья Карамазовы»…

Письмо 60. 24 умения менеджера

Письмо 61. Уроки этики обмана от Доктора Хауса

Письмо 62. Уроки Крестного отца, часть 1

Письмо 63. Читаем книги Валентина Пикуля, ч.1

Письмо 64. Читаем книги Валентина Пикуля, ч.2

Письмо 65. Как люди принимают решения

Письмо 66. В чем же проблема

Письмо 67. Управление с помощью вопросов

Письмо 68. Взятки существовали всегда?

Письмо 69. Дорога к жизни

Письмо 70. Половина зузы

Ошибки руководителя бывают не только «многомиллионные», о которых пишут в книгах про крупные корпорации.

Но и «копеечные», которые совершает руководитель каждый день, в каждом разговоре, с каждым подчиненным, которые и не выглядят ошибками на первый взгляд. Но «копейка рубль бережет», а «копеечные» ошибки выливаются в нелояльность подчиненных, отсутствие порядка и дисциплины и так далее.

Если начинающим руководителям это простительно (до поры до времени), то подобные ошибки у опытных руководителей заставляют усомниться в квалификации менеджера.

Не совершать подобных «копеечных» ошибок непросто.

Необходимо развить в себе достаточную наблюдательность за «мелочами» человеческого поведения, а также понять принципы подобных ошибок. И затем найти технологии, которые смогут «заменить» привычные схемы, приводящие к ошибкам.

Давайте попробуем хоть чуть-чуть продвинуться в этом направлении.

Мы будем наблюдать и анализировать реальный диалог менеджеров по теме довольно типичной ситуации.

В этот раз обратим особое внимание на один тип ошибок — неумение пресекать отклоняющееся поведение подчиненных, еще точнее — неумение наказать там, где уже пора наказывать.

Об отклоняющемся поведении и санкционировании подробно можно будет узнать на вебинарах цикла «Управление подчиненными — 8 ступеней мастерства», которые будут проходить <вырезано>

Темы вебинаров:

1. Механизмы снижения затрат на управление. Функция руководителя 1: разработка порядка. Порядок, беспорядок и дезорганизация. Дисциплина.

2. Функция руководителя 2: доведение порядка до сведения подчиненных. Лично, опосредованно и обезличенно. Функция руководителя 3: контроль соблюдения порядка.

3. Функция руководителя 4: санкционирование. Наказание и поощрение.

4. Преодоление отклоняющегося поведения подчиненных.

5. Рациональное и иррациональное управление. Экология увольнения.

А пока давайте потренируемся хотя бы на одном простом диалоге.

Итак, ситуация уже знакома тем, кто читал предыдущий выпуск.

Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.

Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных коммерсантов Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был коммерсантом со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы.

Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.

Теперь — второй диалог по этой ситуации (первый диалог мы разглядывали в прошлом выпуске).

Была задумана несложная «стратегия» разговора, но так как в этом диалоге она не реализовалась практически никак, то мы об этой стратегии сейчас и не вспоминаем.

Комментарии будут касаться в основном одной темы — где проявляется отклоняющееся поведение подчиненного («Александра»), и где руководитель («Виктор») совершает ошибки, заключающиеся в том, что он не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение, а наоборот, провоцирует его отклоняться все дальше и дальше.

Вспомните какой-нибудь разговор с Вашим подчиненным, где Вы чувствовали, что подчиненный ведет себя ТОЧНО не так, как Вам бы хотелось, но что с этим делать — не знали. И чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно.

Или вспомните разговор с Вашим руководителем, в котором Вы чувствовали свою безнаказанность — и отстаивали свои не вполне правомерные требования со все большим энтузиазмом.

Вот сейчас попробуем разглядеть симптомы подобного поведения и поискать хоть какие-то рецепты лечения — и симптомов, и самой болезни.

Виктор — Саша, привет.

Александр — Привет, Виктор.

В. — Ты как?

А. — Лучше всех.

В. — Ты сегодня во сколько на работу пришел? А. — В 9

В. — 00, да?

Иногда отклоняющееся поведение подчиненного провоцирует сам руководитель. Если подчиненный не уверен, что руководитель находится в ситуации «мира» с ним в данный момент, то на всякий случай начинает готовить оборону.

Что должен подумать подчиненный, если слышит подобное уточнение — в 9—00 он пришел или нет?

Во-первых, он готовится «к войне».

Во-вторых, понимает, что дело будет касаться неких «формальных» моментов.

А. — Ну, 01, 05, 03... Часы-то у всех разные бывают. В. — 8, 9, 10... Шучу. ОК, это так, отвлечься...

А. — Отвлеклись, ок. А у тебя точные часы?

В-третьих, подчиненный понимает, что руководитель сам чувствует себя неуверенно, раз начинает с неудачных уточнений и «отвлечений».

«Правильный» подчиненный в этой ситуации постарается корректно помочь руководителю начать этот сложный разговор.

Но «правильных» подчиненных мало, их надо растить и воспитывать, что требует определенного мастерства.

Поэтому в нашей ситуации подчиненный выбирает стратегию «перехвата управления» — пытается поруководить разговором сам, чтобы уйти от запланированной руководителем темы.

В. — Часы точные на проходной висят.

Руководитель чувствует, что подчиненный перехватывает инициативу разговора.

Это нормально в ситуации «мира» — когда идет процесс сотрудничества и поиска истины.

Но ненормально в ситуации «борьбы», когда идет не поиск истины, а распределение ролей — кто тут реально управляет ситуацией.

Руководитель почувствовал, что не должен просто ответить на вопрос Александра — точные или не точные у него часы. Нашел близкий ответ.

Но на самом деле мог бы сделать более эффективный шаг — сразу остановить «претензии» подчиненного на роль человека, определяющего тему разговора.

В этом конкретном разговоре, где уже видно, что это борьба.

Как? Прямо или косвенно.

Прямо — просто сказать примерно так, можно мягко и с улыбкой, но уверенно — «Мы не будем обсуждать мои часы сейчас, а будем говорить о том, о чем я пригласил тебя поговорить. Надеюсь, ты не против?».

И выдержать паузу, получить ответ.

Косвенно — просто твердо перевести разговор на нужную тему, примерно так — «Точность моих часов не влияет на то, о чем я хочу с тобой поговорить...»

Данный же ответ позволяет подчиненному продолжать управлять разговором.

Если руководитель этого не заметил — плохо.

Если заметил — уже лучше. Осталось правильно отреагировать.

А. — Да ладно. У меня «Кассиа», и они все время куда-то то вперед, то назад...

В. — Позвони по 100, будет точно. Знаешь, думаю, не надо тебе говорить, но скажу — работа у нас с 9 до 6. Да? В том числе у тебя, у меня, и у всех сотрудников.

Руководитель уже точно чувствует, что ситуация складывается не в его пользу — подчиненный управляет разговором.

И поэтому делает резкий переход к основной теме разговора.

Но резкость этого перехода — «от слабости».

Он не знает, как справиться с подчиненным в плане распределения ролей.

Руководитель не лишил подчиненного надежды, что ему удастся и дальше этим разговором управлять, поэтому проблема отклоняющегося поведения не решена. Александр, наверняка, будет и далее «перехватывать управление».

А. — Строго, да? И в 6 вот точно — домой?

Александр пользуется двумя ошибками руководителя — самым первым уточнением про «9—00» (теперь и подчиненный имеет моральное право на такое же уточнение), и тем, что руководитель не остановил в самом начале отклоняющееся поведение подчиненного. Значит, можно и дальше безнаказанно управлять разговором.

Для чего Александр делает эти два уточнения?

Чтобы найти «пустое» у руководителя, и по этому «пустому» ударить в ответ на прогнозируемые претензии.

В. — Да, для этого у нас табельная система существует.

Опять руководитель отвечает на вопрос, позволяя себе спорить с подчиненным, вместо того, чтобы вернуть управляемость ситуацией.

Это значит, закрепить право подчиненного спорить с руководителем.

Не надо бояться не ответить, если важно остановить развитие отклоняющегося поведения.

Для этого надо — заметить, что что-то не так. Понять, что не так и почему. И решить — что с этим делать.

Для этого можно взять паузу. Прямо здесь и сейчас.

И почему бы не позволить себе «размышления вслух», которые заодно позволят продемонстрировать руководителю, что у него адекватная картина мира. Иначе управлять сложно.

Если подчиненный видит, что картина мира у руководителя неадекватна — то какой он руководитель. Как можно позволять такому человеку руководить собой?

Например: «Так, интересно. По поводу простого факта, что наш официальный рабочий день с 9 до 18, ты начинаешь доводить вопрос до абсурда. Я понимаю, что ты хочешь сказать, что ровно в 6 мы не уходим, и иногда задерживаемся. Я это знаю. Но сейчас вопрос о другом, и я бы хотел, чтобы ты не „передергивал“ мои слова. Ты можешь с этим справиться?»

А. — В 6 ровно, да?

В. — Если хочешь задержаться — пожалуйста, но оплачено тебе это не будет, ты прекрасно знаешь. Я не к тому.

Руководитель понимает, что дело плохо. И пытается перевести разговор в нужное направление.

Но не может удержаться от привычки реагировать на вопрос одним только образом — ответом.

Тем самым получая два отрицательных последствия — новый повод для спора и закрепление ненужных ролей и «традиций» взаимодействия.

Это как снежный ком — сразу не остановишь, потом будет остановить сложно.

А. — Стоп. Подожди. Ты говоришь — с 9 до 6. То есть в 6 ровно мне надо уходить с работы.

Подчиненный грамотно управляет ситуацией. Держит свою цель. Раз уж руководитель позволяет ему это делать.

В. — Все вопросы, которые ты сейчас мне задаешь, ты должен был задавать, когда ты на работу устраивался, а не сейчас. Сейчас уже поздно.

Руководитель пытается сопротивляться с помощью аргументов. Используя формальную логику.

А надо переходить к прагматической логике, и бороться за чувство правоты, а не за истину. До истины дело дойдет, когда роли вернутся в свое русло.

Сейчас надо проявить волевые качества, чтобы наказать подчиненного за «перехват управления».

Как наказать?

Конечно, не штрафом или увольнением. Наказание должно соответствовать уровню проступка. За слова наказывают словами. За перехват роли — новой ролью или возвращением к старой.

Никакие аргументы не нужны, потому что они только подливают масла в огонь спора. Нужно проявление воли. Остановиться. Вернуть подчиненного в роль подчиненного — по сути.

По форме — это может быть и шутка, и строгое выражение лица, и дискомфортная фраза, и сложный вопрос. Но регламентом разговора должен управлять руководитель. И пока этого не добиться — дальше двигаться нельзя.

А. — Подожди. Сейчас как раз не поздно. Момент такой...

Заметим, как расширяется зона самозахвата «полномочий» подчиненным. Теперь он уже определяет, поздно или не поздно задавать какие-то вопросы руководителю.

Логически он прав. Но здесь ситуация не логики, а отношений. А у отношений другая логика.

В. — Поздно, потому что я сейчас на эти вопросы отвечать не буду. У меня просто не будет времени. Потом, хорошо?

Руководителю уже и оправдываться приходится. Почувствовали?

Чем дальше в лес — тем больше дров.

А. — Времени нет, хорошо. Но я сейчас просто не понимаю уже. Ты мне говоришь, что вот в 6 я могу встать и уйти спокойно, неважно, что дела недоделаны?

Теперь подчиненный уже неприкрыто манипулирует (передергивает в данном случае) словами руководителя.

Он именно этого не говорил, верно? А это стало возможным лишь благодаря всем предыдущим действиям (точнее — бездействиям) руководителя. Аппетит приходит во время еды.

Поэтому очень важно заметить и точно отреагировать на са- мое первое отклонение в поведении подчиненного. Не пожалеть 10, 20, 30 секунд вначале, чтобы дальше заниматься делом, а не выяснением отношений.

Продолжение разговора еще раз демонстрирует те же тенденции:

— руководитель не знает, как вернуть подчиненного в роль подчиненного, поэтому совершает одни и те же ошибки

— подчиненный четко держит свою цель и управляет ситуацией

Прочитайте сами продолжение и попробуйте сформулировать суть ошибки и найти альтернативные варианты действий руководителя на каждом «шаге» диалога.

В. — У нас работа в офисе, с 9 до 6, ты согласен? С перерывом на обед один час.

А. — Вот до 6 меня интересует...

В. — Можешь уйти в 6—05, если ты пришел сегодня в 9—05. А. — ОК, сейчас я расцениваю то, что ты говоришь, как официальную возможность для себя встать и ровно в 6 уйти, мне ничего за это не будет? Все хорошо будет?

В. — Может ты споткнешься и упадешь, откуда я знаю, что все хорошо будет?

А. — Нет, я про работу сейчас говорю. То есть если я ухожу ровно в 6, то с работой все хорошо будет?

В. — Если ты уходишь ровно в 6 — то все нормально. Если ты уходишь раньше, как вчера — то не нормально. Полдня отсутствия на работе — это ненормально. Я хочу к этому привести тебя. Ты вчера отсутствовал на работе?

А. — Почему это ненормально?

В. — Потому что еще раз тебе повторяю — у нас рабочий день с 9 до 6. С перерывом на обед в течение часа.

А. — А то, что позавчера я сидел до 8 — это как?

В. — Еще раз говорю — у нас работа с 9 до 6. Если ты...

А. — То есть после 6 — это не оплачивается, да? За свой счет, да? Ну вот и считай — 2 часа там — 2 часа здесь.

В. — Ты не два часа отсутствовал на работе.

А. — Ну правильно, потому что я перерабатывал не два часа, а еще позавчера и поза-позавчера.

В. — Пожалуйста, скажи мне — тебя не было на работе?

А. — Вчера не было, да.

В. — Кто-то об этом знал?

А. — Все об этом знали.

В — А то, что ты работал после 6 — об этом тоже все знали? Или все должны были догадываться?

А. — Да. Да весь отдел перерабатывает.

В. — Давай сделаем так...

А. — Вы что, об этом первый раз слышите?

В. — Давай сделаем по-другому. Мне нужно, чтобы вы работали в течение рабочего времени. Мне не нужно, чтобы ты сидел после 6, 7, 8, потому что эффективность будет очень низкая. Твоя физическая интенсивность низкая.

А. — Ага, Виктор, а когда ты меня просил в 5 сделать вот это, вот это и это — и сделать это до 9, это что? Высокая эффективность? Или что ты думал при этом? Просто сейчас ты меня упрекаешь в том, что меня не было.

В. — Сейчас мы начинаем считаться, да?

А. — Ты начал. Это ты начинаешь считаться. У меня результат есть? Есть.

В. — Ты хочешь сказать, что я...

А. — Здесь я переработал, здесь я ушел чуть раньше. И что? Мы с тобой просто работаем, или вместе что-то делаем?

В. — Давай мы с тобой договоримся по-другому. Мы работаем в течение рабочего дня. Все вопросы пытаемся решить имен- но в это время. Ты согласен с этим или нет?

А. — Виктор, главное, чтобы ты с этим согласился. Потому что твои приказы в последние пять минут, из-за которых я и остаюсь, или в конце рабочего дня, или в середине рабочего дня и время вот так вот...

В. — Почему ты меня не предупреждаешь о том, что ты уходишь?

А. — Ты отдаешь приказы.

В. — Вот вчера тебя не было полдня. Почему я об этом не знаю?

А. — Не знаю. Весь отдел знает.

В. — Я не весь отдел. Почему я не знаю?

А. — Автоответчик на мейле у меня был включен. Телефон был доступен.

КОНЕЦ 5-минутного ДИАЛОГА.

Обсудить диалог, предложить свои версии действий руководителя на том или ином шаге можно в <вырезана орг. информация>

Продолжение следует...