Придумали, что сказать, — а разговор пошёл не по плану?

Вы знали, что разговор будет непростым. Сели, продумали план. Прокрутили в голове: я ему — это, он мне — то, а я тогда — вот так.

Придумали, что сказать. Что ответить. Может, даже записали.

А потом все пошло не по плану. С первых фраз. Заготовки не пригодились, вы поплыли, разговор не получился. Досадно.

Почему так происходит? Потому что готовили вы, скорее всего, не то, что надо.

Вы готовили слова. А надо было — действия

Как обычно готовятся к трудному разговору? Прикидывают фразы. «Скажу ему: я ценю твою работу, но…» «Объясню, что это важно для компании». «Отвечу, что решение уже принято».

То есть готовят текст. Реплики.

Почему это не лучшая стратегия подготовки?

Потому что за каждой фразой стоит действие — то, что вы этой фразой делаете. Одно действие — выяснить, что человек думает. Другое — объяснить свою позицию. Третье — предложить, надавить, оправдаться. Это разные действия в общении. И пока вы не видите, какое действие совершаете, слова не спасут: можно подобрать гладкую фразу для действия, которое в этом месте разговора только всё портит.

Поэтому сначала — действие, потом слово. Сначала решаете, что сделать («сперва выяснить, как он сам на это смотрит»), и только потом подбираете, как это сказать. Одну и ту же задачу можно решить разными словами. Если же задача не та - развалите разговор, какие слова ни подбери.

Это и есть сценарный подход. И легче всего его понять на чужих ошибках.

Четыре заготовки к одному разговору

Однажды мы предложили подписчикам потренироваться вместе. Ситуация такая.

Вы — начальник отдела. Ещё недавно были рядовым менеджером, наравне с тремя коллегами-друзьями. Потом вас назначили руководителем. Вы разработали план перемен, который поднимет продажи, утвердили его у директора — но план урезает кое-какие свободы ваших менеджеров. И они, не приходя к вам, пошли через вашу голову: написали директору коллективную жалобу.

Задача: подготовить разговор. С директором и с одним из менеджеров. С чего начать, что сказать.

Пришли четыре заготовки. Разные люди, разный опыт — а ошибки повторяются. Разберём их по очереди: в эти ловушки попадает почти каждый. Возможно, и вы тоже.

Ловушка 1. Сделать вид, что жалобы не было

Первая заготовка предлагала: помириться с менеджерами, вместе что-нибудь придумать по плану и пойти к директору утвердить улучшения. Гладко, конструктивно, по-деловому.

Только из этого плана выпала сама жалоба. Как будто её не было. А она была — открытая, коллективная, через вашу голову.

Когда вы обходите проблему молчанием, оно никуда не девается. Менеджеры-то помнят, что пожаловались. Директор помнит. И ваше деловое «давайте обсудим улучшения» звучит не как сила, а как уступка: пожаловались — и добились, что их теперь зовут обсуждать план, который им не нравится.

Любая стратегия, которая прячет настоящую проблему под ковёр, слабая. Проблему надо вскрывать, а не обходить. Не получится договориться о будущем, делая вид, что в настоящем ничего не случилось.

Ловушка 2. Спрятаться за начальство

Вторая ошибка заготовок — фразы вроде «меня выбрал директор», «решения директора мы не обсуждаем». Кажется: я опираюсь на авторитет вышестоящего, это придаёт мне веса.

На деле выходит оправдание. «Я не виноват, что я теперь начальник, — это директор так решил, не обижайтесь». И вместо того чтобы закрепить вашу позицию руководителя, такая фраза её подрывает: вы прячетесь за чужую спину.

К тому же это легко рассыпается. «Обсуждаем мы и твои решения, и директора — мы тут привыкли к свободам», — и что отвечать? 

Ведь не случайно назначили именно вас. Что-то в вас увидели помимо приказа директора. Вот на это и стоит опираться, а не на «меня поставили».

Ловушка 3. Прийти с лекцией

Третья ловушка — самая обаятельная, потому что выглядит солидно. В заготовках читаем: «донести директору важность совершенствования бизнес-процессов», «обосновать важность прямых продаж», «привести к пониманию, что план — во благо фирмы».

Представьте: молодой начальник, на которого пожаловались, приходит к директору — и читает ему лекцию о том, что бизнес-процессы надо совершенствовать. Директор это знает и без вас. Вы доказываете очевидное — а реальная проблема (жалоба, сопротивление) так и остаётся неразобранной.

То же в разговоре с менеджером: «донести важность плана». Вы убеждаете и уговариваете там, где надо выяснять. Лозунги — «взаимодействие должно быть конструктивным», «нужно повышать эффективность» — проблему не решат. Потому что проблему вы еще даже не вскрыли. Почему на самом деле менеджеры пошли жаловаться? Это нужно сначала выяснить. 

Ловушка 4. Навесить ярлык заранее

Четвёртая заготовка была тоньше — её писал человек, уже знакомый со сценариями. И она показывает ловушку, в которую попадают даже опытные.

В ней с самого начала менеджеры названы: «предатели» («предавший однажды предаст и снова»), «в роли жертвы», «задеты амбиции». Звучит как диагноз. Но это ведь догадки, а не факты.

Правда ли это предательство? А может, у людей и в мыслях не было метить в начальники, и они с уважением шли за вами — а пожаловались совсем по другой причине? Может, дело вовсе не в амбициях, а в конкретных свободах, которые им дороги? Вы этого не знаете. Пока не спросили.

А если вы зашли в разговор с готовым ярлыком в голове, то и разговор поведёте по кривой тропинке — и проедете мимо настоящей причины. Ярлык — это гипотеза. Проверять её надо в разговоре, а не строить стратегию с опорой на нее.

Что объединяет все четыре плана

В них много действий «донести», «объяснить», «убедить», «закрепить» — и почти нет «выяснить». Все спешат говорить, и никто не планирует спрашивать.

А ведь вы не знаете самого главного. Что менеджеры сказали директору? Как он им ответил — поддержал, отмахнулся, обещал разобраться? Что они теперь думают? Получили, чего хотели, или нет? Там, пока вы готовились, уже что-то произошло — а вы строите план так, будто разговор идёт в пустоте.

Четвёртая заготовка была ближе всех к делу именно потому, что в разговоре с менеджером в ней почти всё — на выяснение: общая это позиция или его личная, почему пошёл к директору, что не устраивает. Не «указать» и «пояснить», а спросить и послушать. Это и есть верный разворот.

Как планировать разговор по действиям, а не по фразам

Если сели за подготовку трудного разговора — вот четыре совета, которые помогут выстроить рабочий план, даже если еще не знакомы со сценарным подходом нашей школы.

• Пишите не фразы, а действия. Сначала столбик слева: «выяснить, как он смотрит», «назвать проблему», «договориться о…». И только потом столбик справа — какими словами. Слова легко поменять, действие — нет.

• Заложите шаги на выяснение. Отдельным пунктом, в начале: что мне нужно узнать, прежде чем что-то доказывать? Что человек уже думает, что уже произошло? Этого не хватает почти всем.

• Не прячьте острое. Если есть настоящая проблема — она и есть тема разговора. Обходить её молчанием - значит проиграть заранее.

• Снимите ярлыки. Пройдитесь по своим заметкам: где факт, а где ваша догадка о человеке? «Предал», «обиделся», «не уважает» — отложите в сторону. Эти оценки уведут вас далеко от цели.

И ещё одно, поверх всего: сначала точно сформулируйте цель. Чего вы хотите от этого разговора — на самом деле? Когда цель размытая, в план набивается куча лишних и противоречащих друг другу шагов. Когда чёткая — лишнее отваливается само.

Разбор целиком — на видео

Где это попробовать

Понять идею про действия в общении и слова — это только начало. Дальше нужна практика, иначе в живом разговоре привычно свернёте на старую колею. Поэтому у нас есть открытые тренировки — что-то вроде спортзала для переговоров: можно прийти, взять готовый сценарий и тут же отыграть трудную ситуацию. Безопасно, весело, без последствий — при этом навык остаётся настоящий.

По четвергам, 19:00 мск, онлайн. Первое участие — бесплатно (заполните короткую анкету-заявку).

Если пока хочется просто читать и присматриваться — подпишитесь на рассылку: разборы живых разговоров присылаю регулярно.

Дальше по теме

Эту ситуацию — жалобу через голову — мы потом разобрали уже не на бумаге, а в живых разговорах: со стороны руководителя, со стороны жалобщика, со стороны директора. Один конфликт глазами всех четверых →