Как-то утром звонит мне дочь в расстроенных чувствах:

— Мама, мне прислали макет дизайна рекламы. Это ужасно! Халтура полная. Мы только открыли новый танцевальный зал, расходов много, стараюсь экономить на всем. И все-таки заплатила за дизайн. Хотела, чтобы просто сделали мне хорошо. Ну почему никто не делает свою работу нормально?! У меня вообще нет сил заниматься еще и этим. Когда же можно будет просто спокойно делать свое дело, а не решать все эти тупые проблемы?!

Маша (так зовут мою дочь) еще пару минут рассказывала, как она устала от окружающего идиотизма и непрофессионализма.

Я уже поняла, кому придется разруливать ситуацию.

И потому что я — мама.

И потому что переговоры и решение подобных ситуаций — моя тема.

Начала задавать уточняющие вопросы.

— Ты им ответила?

— Да, написала что это полная халтура, такую работу я не приму и пусть возвращают деньги.

— Они тебе что-то ответили?

— Нет.

— Ясно. Пришли мне всю вашу переписку. Я разберусь и решу вопрос.

— Ой мам, спасибо, ты меня так выручишь.

Это было пару месяцев назад.

Ситуацию я разрулила.

И когда пришло время написать книгу-введение о сценарном подходе к переговорам — вспомнила эту историю.

Теперь пора познакомиться).

Меня зовут Галина Жукова.

Я — автор сценарного подхода к переговорам.

Директор школы переговоров «Ринг».

В этой книге мы разберем по шагам решение ситуации с халтурным дизайном, попутно знакомясь с основными понятиями нашей школы.

Вы увидите, как применяется сценарный подход на практике. И если захотите научиться также спокойно и уверенно вести переговоры в любых ситуациях — в конце книги я подскажу, как это сделать.

СИТУАЦИЯ

Согласившись помочь дочери решить вопрос с халтурным дизайном, я оказалась в некоторой ситуации.

Ситуация — это первое понятие сценарного подхода к переговорам.

Нет ситуации — не о чем вести переговоры.

Не видишь ситуацию — ведешь себя как слепой: любой возьмет за руку и поведет куда захочет.

Не понимаешь ситуацию — выглядишь как дурачок: тебя всерьез не воспринимают и с твоим мнением не считаются.

Поэтому — прежде чем бросаться решать ситуацию, надо понять, а в чем она, собственного говоря, заключается? В чем ее суть?

Чтобы решить жизненную ситуацию, надо ее выделить из жизненного потока, описать и рассмотреть.

Чтобы использовать ситуацию для обучения, надо описать ее особым образом — превратить в учебную.

Учебная ситуация

В школе переговоров для освоения сценарного подхода мы используем учебные ситуации, взятые из обычной российской жизни — быт, семья, работа, бизнес. Учебных ситуаций в нашей базе уже больше тысячи.

— Муж с женой обсуждают за ужином, поедет ли теща вместе с ними отдыхать.

— Клиент и администратор горнолыжного курорта обсуждают, должен ли курорт вернуть деньги за путевки, если на трассах нет снега.

— Менеджер магазина обсуждает с менеджером производителя расторжение договора из-за нарушения сроков поставки товара.

— Руководитель обсуждает с подчиненным его опоздания на работу.

— Партнеры обсуждают перераспределение долей в бизнесе.

Для решения всех этих (и множества других) ситуаций подходит сценарный подход к переговорам.

Учебные ситуации написаны кратко, поэтому мы тренируемся их разворачивать и представлять более полно, достраивая недостающие детали — исходя из своих знаний о жизни.

Ситуация в жизни

Ситуацию в жизни, наоборот, нам нужно свернуть, чтобы описать. Понять, где ее границы — с чего начинается история и чем заканчивается. Кто в ней участвует. Каковы основные события. Отделить несущественные подробности от главного — и описать суть.

Сейчас я расскажу нашу историю про дизайн так, как она происходила в жизни, а потом сверну ее в учебную ситуацию (в следующей главе). И вы почувствуете разницу.

Начнем с границ.

В этой ситуации участвует моя дочь, поэтому начать рассказ я могу с момента ее рождения или даже раньше) — могу расширить границы далеко во времени. Например, если я решу считать сутью ситуации то, что моя дочь не ведет переговоры также как я — это будет другая ситуация, с другими границами. Такой вариант мы в книге рассматривать не будем). Cузим границы обратно — до истории с заказом рекламы.

Можно установить границы — от заказа до недовольства макетом. Тогда учебная ситуация будет такой:

«Заказчик оплатил рекламному агентству дизайн, изготовление и монтаж рекламной конструкции. Исполнитель прислал макет дизайна. Заказчику дизайн не понравился.»

Простая понятная история, которая каждый день происходит сотни и тысячи раз — разногласия по поводу того, «хороший ли дизайн» нам сделали.

Можно продлить ситуацию чуть дальше и выбрать ее границей ответ заказчика:

«Заказчик написал письмо исполнителю о том, что работу не принимает, считает ее халтурой и требует вернуть деньги.»

Согласитесь — это уже чуть-чуть другая ситуация.

Мы рассмотрим оба варианта — до ответа заказчика и после, чтобы сравнить, чем будут отличаться цели и задачи в переговорах по решению каждой из них.

Однако — и для учебных целей, и тем более для нашей книги — это чересчур зауженная и упрощенная ситуация. Слишком много деталей вырезано. И можно бесконечно фантазировать на тему — что за бизнес у заказчика, что за рекламная конструкция и т. д. От этих вопросов зависят детали переговоров, хотя суть останется прежней: как заказывать и принимать творческую работу (например, дизайн рекламы), чтобы не тратить время на споры и конфликты.

Давайте еще немного раздвинем границы ситуации и добавим ряд существенных деталей. Начнем историю не с заказа рекламы, а чуть раньше.

Итак, история из жизни.

У меня есть дочь. Зовут ее Мария.

Она — руководитель танцевального клуба.

Недавно Маша открыла новый зал, арендовав помещение в торговом центре (ТЦ). Первые пару месяцев я ей помогала, потом она осталась сама «на хозяйстве».

Клуб достаточно большой (переехали из другого помещения целым коллективом). Работы много.

Маша решила открыть дополнительную группу новичков — сделать зимний набор. Для этого нужна реклама.

Менеджер отдела маркетинга ТЦ предложил разместить рекламный плакат внутри торгового центра.

Маша согласилась.

Производством и монтажом рекламы для ТЦ занимается рекламное агентство (РА).

Маша попросила меня связаться с РА и узнать условия. Я согласилась ей помочь — понимая, что времени у нее на все не хватает. Условия агентства такие: есть стоимость печати и монтажа плаката и есть стоимость дизайна макета. Можно прислать свой макет.

Я рассказала Маше об этих условиях — и дальше, мол, давай сама разбирайся. Как мне показалось, агентство работает нормально, менеджер понимает что говорит и что делает.

Мария заключила договор с ТЦ на аренду рекламного места, оплатила месяц аренды.

Договорилась с РА о разработке дизайна, изготовлении и монтаже плаката, оплатила обе услуги.

В этой части договоренностей я не участвовала.

За день до даты монтажа плаката (и начала оплаченного срока аренды рекламного места) РА присылает макет дизайна.

Макет Марии не нравится. Она пишет письмо менеджеру РА о том, что результат ее не устраивает, просит вернуть деньги.

РА ничего ей не ответило.

Маша звонит мне, рассказывает о случившемся.

Я понимаю, что она сейчас в переживаниях — и в таком состоянии проблему не решит. Или решит не лучшим образом. Поэтому предлагаю передать решение этого вопроса мне. Маша с удовольствием соглашается.

Вот такая сложилась ситуация в жизни.

Прежде чем перейти к ее решению, давайте обозначим ряд основных понятий.

Ситуация — это выделенная часть жизненного потока.

Она имеет границы. Границы ситуации можно раздвинуть или сузить — во времени или в пространстве. Можно началом истории выбрать заказ рекламы, а можно — открытие танцевального зала в торговом центре.

Если мы начнем раздвигать границы, то наш случай может превратиться из ситуации про дизайн — в ситуацию про то, почему я согласилась решать проблему вместо дочери).

Сузим границы до истории «про дизайн».

Даже в таких узких границах ситуация проходит через ряд миров. Каждый из этих миров имеет свое устроение.

В нашем случае выделим такой ряд:

— мир нашей семьи (мама — дочка — и другие члены семьи),

— мир клуба (где Маша — руководитель),

— мир ТЦ (где есть вложенные миры — отдел аренды помещений, отдел маркетинга, бухгалтерия и другие),

— мир РА (где есть менеджер, дизайнер, отдел производства, монтажники и другие).

Между этими мирами есть отношения.

Клуб является арендатором для ТЦ. При чем — и арендатором помещения, и арендатором рекламного места.

Между ТЦ и РА тоже есть отношения — которые нам мало известны.

Клуб является заказчиком для РА.

Каждый мир имеет свое устроение: границы, хозяина, правила, вложенные миры и многое другое. Чем лучше мы знаем и понимаем устроение каждого мира и отношения между ними, тем лучше мы понимаем ситуацию в целом и легче можем найти решение.

Часть устроения мира мы видим и знаем. Часть — нам неведома.

В этой неведомой части есть вопросы, ответы на которые нам хотелось бы знать. Такие вопросы о неведомом мы называем пробелы. Это нечто неизвестное нам, что важно было бы знать для решения ситуации.

Раньше я называла это «ключевыми вилками». Сейчас заменила на более точное слово — пробел (в нашем представлении о ситуации).

Например, в нашей истории (в том объеме, как она описана) пробелами могли бы быть вопросы:

— Было ли составлено ТЗ (техническое задание) заказчиком для дизайнера — и если было, то какое именно, что там написано?

— Кто и как делал дизайн макета (новичок или опытный дизайнер)?

— Какие права есть у менеджера РА, может ли он принять решение о возврате денег за дизайн — или ему надо с кем-то согласовывать этот вопрос? С кем? Есть ли шансы это сделать?

— Когда был заключен договор с РА и почему макет дизайна прислали только накануне монтажа?

И есть еще ряд вопросов-пробелов, которые мы оставим за кадром, потому что наша задача сейчас — не разобрать ситуацию в полной мере, а лишь познакомиться с основными понятиями подхода.

Пока мы выделили понятия: ситуация, миры и их устроение, пробелы.

Добавим еще одно важное понятия — проблема.

Каждая ситуации возникает из-за ряда причин. Обычно есть какая-то главная причина, которая является корнем ситуации — это и есть проблема.

Какие проблемы можно выделить в нашей ситуации про дизайн и какая будет являться ключевой?

Как вы думаете?

Навыки заказчика по постановке задач, контролю и решению конфликтов — это одна проблема. Она выходит за рамки нашей истории. Чтобы ее решать, надо раздвинуть границы ситуации — и это будет уже новая ситуация.

Поищем более точную проблему — именно для наших конкретных обстоятельств.

В чем ее суть?

Есть ряд похожих ситуаций, когда заказчик ставит задачу, исполнитель ее выполняет, и потом возникают разногласия между восприятием качества ее исполнения. Можем так передать суть подобных случаев?

Представим, что заказчик после получения макета дизайна звонит в РА и начинает обсуждать ситуацию с менеджером.

Что бы они обсуждали скорее всего?

Хороший дизайн или плохой — так?

Почему возникают сложности в обсуждении этого вопроса?

Может быть именно здесь кроется ключевая проблема?

Подумайте пока над этим вопросом.

Свой вариант ответа предложу далее, когда будем разбирать цели и сценарий разговора, и я покажу, как прошел наш разговор в жизни и что из этого вышло.

А пока давайте еще раз соберем все, что мы выяснили по поводу понятия «ситуация».

Ситуация — это сложившиеся жизненные обстоятельства, которые чем-то нам не нравятся и требуют решения.

В потоке жизни надо научиться выделять ситуации — и решать каждую в отдельности.

Мы одновременно находимся во многих ситуациях. Одни — решаем, другие — откладываем, на третьи — закрываем глаза.

Разные ситуации решаются по-разному, не всегда переговорами. Нас интересует те ситуации, которые мы хотим решить с помощью разговоров с другими людьми.

Чтобы ситуацию решить — надо ее ясно понять, а для этого — выделить из жизненного потока. Определить границы, события, участников. Увидеть — какие миры включает в себя ситуация.

Мир

Вокруг нас множество миров — созданных природой или людьми.

Мир семьи. Мир работы. Мир фирмы клиента. Мир фирмы конкурента. Мир магазина. Мир соседей. Огромное количество миров.

Каждый мир как-то устроен.

У мира есть создатель и хозяин.

Есть правила и законы.

Есть ряд вложенных миров — например, отделов в фирме.

Пробел

Часть устроения мира мы видим и знаем, часть — скрыта от нас.

Ту часть мира, которая важна для решения наших задач, но скрыта от нас, мы называем пробелом. Это то, что нам неизвестно, но важно для предстоящих переговоров. Поэтому мы обращаем на него внимание.

Пробел — это вопрос, ответ на который мы не знаем, но хотели бы узнать. Белое или слепое пятно в нашем представлении о мире в сложившейся ситуации.

Проблема

Каждая ситуация возникает из-за ряда причин. Где-то что-то пошло не так. Где-то что-то произошло — нарушилось, сломалось, испортилось. Кто-то что-то сделал. Или наоборот — не сделал.

Главную причину сложившейся ситуации назовем проблемой.

Итак, ситуация — это выделенная часть жизненного потока.

Ряд миров и их устроение. События и участники.

Неведомая нам часть ситуации — пробелы.

Главная причина возникновения ситуации — проблема.

Почему мы так подробно разбираем понятие ситуации?

Если мы недостаточно ясно и точно понимаем сложившуюся ситуацию, нас поджидает ряд опасностей в переговорах.

Например:

— Мы можем находиться с другим человеком в разных ситуациях — с разными границами. И сталкиваться с непониманием и несогласием, например, о том, в чем заключается проблема. Если мы выделили разные ситуации, с разными границами — то и проблемы в них будут разные. Это надо учитывать, строя сценарий разговора. В базовой структуре переговоров первый этап решает именно эту задачу — надо убедиться, что мы находимся в одной ситуации и готовы ее решать.

— Мы можем построить неточное представление о части ситуации, считая, что какой-то мир устроен также, как и другие похожие миры. И будучи в этом уверены (вместо того, чтобы обозначить это место как пробел), не заметить, что этот мир отличается (или изменился) — и столкнуться с неожиданностями.

— Можно долго спорить по мелочам на поверхности, не понимая в чем на самом деле проблема. Другой человек тоже не всегда понимает истинную проблему. А если понимает — не всегда говорит. Надо учиться смотреть глубже и искать точные слова для обозначения ключевой проблемы. Тогда можно будет ее решить.

Итак, сначала мы чувствуем, что где-то в нашей жизни «сложилась ситуация», которую надо решать.

Потом мы рассматриваем эту ситуацию, чтобы лучшее ее понять.

И затем переходим к плану ее решения — к постановке цели и задач.

Цель и задачи

Представьте, что Ваша дочь (или подруга) попала в подобную ситуацию. Вы взялись ей помочь.

Каков ваш план? Что будете делать?

Какую цель поставите и какие задачи для ее достижения будете решать?

Эти вопросы — второй шаг подготовки победы в сценарном подходе к переговорам.

Что мы хотим? Как нам это получить?

Первый шаг — выделить из жизненного потока сложившуюся ситуацию и изучить ее.

Второй шаг — понять что мы хотим в этой ситуации, каковы наши цель и задачи.

Разные подходы по-разному определяют цель переговоров.

Многие хотят «выигрывать переговоры».

Такая мысль пришла вам в голову: «Как выиграть эти переговоры?»

Цель «выиграть переговоры» вам подходит?

Да?

А мне — нет, не походит!

Мы отказались от цели «выиграть переговоры», потому что такой образ цели только мешает и отвлекает от наших настоящих задач.

Сейчас покажу как — и вы сами в этом убедитесь.

Представим, что мы хотим выиграть переговоры.

Какие образы начинают нами управлять (даже если мы этого не замечаем)?

Образ игры. И образ борьбы, соперничества.

Выиграть — значит играть и получить выигрыш.

Выиграть — значит один выиграл, а другой проиграл.

Так?

Игра — это хорошо. Радостно и полезно.

Правда, игра ведется по чьим-то правилам.

И кому достанется выигрыш, решает кто-то другой — ведущий, судья или заданные кем-то правила игры.

В своей жизни вы готовы играть по чужим правилам, чтобы получить какой-то заранее установленный кем-то приз-выигрыш — и чтобы кто-то другой решал, кому этот выигрыш достанется?

Или вы хотите сами управлять собственной жизнью и решать ситуации так, как считаете (чувствуете) нужным — и сами определять, решили ли вы свои задачи или нет?

Выиграли в переговорах — если решили собственные задачи? Так?

Значит, нас интересует не выигрыш, а решение своих задач. Согласны?

Будет ли среди этих задач — чтобы другой обязательно проиграл?

Чтобы вам стало хорошо — а другому плохо?

Нет у вас такой задачи?

А она все равно подгружается в виде образа, когда вы хотите выиграть — и становится помехой, которая подменяет наши настоящие цели.

Поэтому просто меняем цель с «выиграть переговоры» — на «решить свои задачи».

Или еще точнее — на «успех в переговорах».

УСПЕХ в переговорах — это когда мы

УСПЕЛИ решить свои задачи.

Нас не интересует «выиграть переговоры».

Нас интересует точно и своевременно решить свои задачи.

Итак, постановка цели и задач — второй шаг подготовки к переговорам и основные понятия нашего подхода.

Давайте поставим цель на переговоры в нашей ситуации.

Превратим ситуацию в учебную: выкинем детали и оставим только суть. Рассмотрим два варианта — с разными границами.

Учебная ситуация «Халтурный дизайн».

Руководитель танцевального клуба арендует зал в торговом центре (ТЦ).

Менеджер отдела маркетинга ТЦ предложил разместить рекламу клуба внутри ТЦ — повесить рекламный плакат.

Руководитель клуба согласился.

Изготовление и монтаж рекламных конструкций для ТЦ выполняет Рекламное агентство (РА).

Руководитель клуба договорился с РА на изготовление и монтаж, а также на создание дизайна макета, оплатил обе услуги.

Также заключил договор на аренду рекламного места с ТЦ и оплатил месяц аренды.

За сутки до начала аренды рекламного места менеджер РА высылает руководителю клуба дизайн макета.

Дизайн руководителю не нравится. Он оценивает его как халтуру, которая не стоит оплаченных денег.

Вариант 1 ситуации ограничим этим моментом — когда руководитель клуба еще ничего не ответил РА.

И попробуем встать на его место и понять цели и задачи руководителя клуба.

Затем напишем вариант 2 ситуации: добавим письмо руководителя клуба с обвинением в халтуре и требованием вернуть деньги. И посмотрим как изменятся цели и задачи в новом, продолженном варианте.

Итак, вариант 1.

Вы — заказчик. Вам прислали дизайн, который вам не нравится. Вы чувствуете, что это просто халтура какая-то.

Что делать?

Какой вопрос вам хочется задать в первую очередь, какой пробел заполнить?

По ТЗ — было ли техническое задание и как оно сформулировано?

Хороший вопрос!

Какие есть варианты, как бывает в жизни?

Давайте вы ответите на этот вопрос сами.

Это же у нас не учебник по переговорам — а просто знакомство с основами сценарного похода, с его ключевыми понятиями.) Осваивать сценарный подход в полной мере и тренироваться его применять мы будем в другом месте, специально для этого созданном.

Будем исходить из того, что ТЗ есть, хотя и сформулировано так, что ряд пунктов можно трактовать по-разному. И есть повод начать спорить о вкусах — нравится или не нравится.

Какая цель может быть у заказчика на этом этапе событий?

Обсудить макет и согласовать его доделку в соответствии с ТЗ (или другими согласованными показателями). Так?

Есть еще какие-то задачи у заказчика — кроме как получить дизайн макета, который его устроит?

Есть задача — высказать свое возмущение халтурой?

Если это сделать — к чему это приведет? Повысит шансы договориться и получить дизайн нужного качества?

Есть задача — потребовать вернуть деньги на этом этапе?

Если даже вернут деньги — что с ними делать, если завтра надо плакат вешать? Как успеть сделать новый дизайн, если те же грабли останутся на том же месте — неточно сформулированные задачи, на которые сложно опираться при обсуждении результата работы дизайнера?

Возмутиться и потребовать деньги — таких задач нет.

Есть задача — согласовать показатели, по которым будет определяться качество работы дизайнера (какие именно задачи должны решаться макетом) и договориться переделать макет в соответствии с этими показателями.

Все. Других задач нет.

В жизни у нас произошло то, что часто в жизни и происходит: точно поставить и решить нужные задачи не позволяют помехи.

В сценарном подходе к переговорам мы заменили слово «ошибка» понятием «помеха». Сейчас не будем углубляться в причины такой замены — просто отметим это и будем дальше пользоваться словом «помеха».

Что помешало заказчику решить ситуацию на первом этапе, когда только был получен первый макет?

Какая помеха?

Подмена задачи.

Вместо задачи «договориться о переделке дизайна макета» выскочила другая задача — «высказать свое возмущение».

Почему такая помеха возникает во время переговоров и как от нее избавиться?

Часто говорят, когда происходит подмена задачи, что человек действовал «на эмоциях».

Что такое эмоции?

Не полезем в учебники психологии и словари. Посмотрим в свой опыт и в слова русского языка, которыми можно заменить слово «эмоции».

Эмоции — это чувства и переживания, верно?

Чувства и переживания — это два разных слова, которые чем-то похожи, но чем-то точно отличаются. Посмотрим в сами слова.

Чувство — чувствовать — чуять — чуйка.

Переживание — пере-живать — проживать заново.

Чувствуете разницу между чуйкой и проживанием какого-то состояния заново?

Чувство — это наш помощник. Это подсказка души о том, что происходит, «туда» или «не туда» мы двигаемся. Это сигналы о происходящем сейчас.

Переживание — это возвращение в прошлые события, которые разворачиваются в голове, и проживание заново тех чувств, которые были в том прошлом. Это является помехой для решения текущей ситуации.

Что мы видим?

Словом «эмоции» нам закрыли как заплаткой два противоположных слова — чувства и переживания. Чувства — наш помощник. Переживания — помеха.

Если мы их не различаем (а как мы их можем различать, если наши понятия запутаны и мы не знаем даже какими словами пользоваться для их различения?!), то как же нам избавиться от помехи «влетать в переживания» и научиться слышать подсказки помощников-чувств?

В сценарном подходе к переговорам мы отказались от слова-заплатки «эмоции» и используем слова «чувства» и «переживания».

Чувства — это наш помощник, мы учимся их слушать и различать.

Переживания — это помеха, которую мы учимся видеть и освобождаться от нее.

Переживание ведет к другой помехе — подмене цели или подмене задачи.

Итак, мы с вами рассмотрели еще одно ключевое понятие — помеха.

Помехой мы заменили слово «ошибка».

Помех на пути достижения наших целей много. Они разные. И мы учимся с ними разбираться, осваивая в Школе сценарный подход к переговорам.

Вернемся к цели и задачам нашей ситуации.

Мы выяснили, что если бы события закончились на этапе получения дизайна, который не понравился, то задача была бы «согласовать переделку дизайна».

В жизни произошло следующее: помеха «переживание» подменила задачу «получить новый дизайн» на задачу «высказать свое возмущение» и «потребовать возврат денег». И ситуация усложнилась тем, что отношения испортились. РА никак не ответило на письмо с возмущением. А время идет.

Рассмотрим вариант 2 ситуации, с продолжением:

«Дизайн руководителю не нравится. Он пишет письмо в РА, где оценивает работу как халтуру и требует вернуть деньги.»

Теперь к задаче «договориться о переделке дизайна» добавляются еще ряд задач.

Каких?

Представьте себя теперь на месте исполнителя.

Вы — менеджер РА. Ваш дизайнер сделал дизайн макета, вы отправили его заказчику. Заказчик прислал в ответ возмущенное письмо, назвал работу халтурой и потребовал вернуть деньги.

Что вы чувствуете?

Могу предположить, что вы:

— Расстроены таким поворотом событий.

— Чувствуете несправедливость подобной формы общения по отношению к себе и агентству (дизайнер у вас опытный, сделал как обычно, готов обсуждать и доделывать).

— Считаете обвинение в халтуре и требование возврата денег несправедливым.

— Не знаете как ответить и как быть — оплачены и дизайн, и печать, и монтаж плаката.

Такие чувства вы бы испытали на месте исполнителя?

Вполне вероятно.

Конечно, и тут есть ряд пробелов в нашем представлении о ситуации:

— Может быть, РА работает с разными фрилансерами, и сейчас попался случайно слабый дизайнер-халтурщик, из-за чего менеджер чувствует частичную справедливость обвинения.

— Может быть, РА взяло на работу стажера — и он сделал как мог.

— Может быть, это просто первый набросок макета — как раз для того, чтобы его доделывать, отталкиваясь от обратной связи заказчика.

Все эти варианты событий можно пробовать использовать в учебных тренировках. А что если так? А что если эдак?

В жизни вариант только один. И хорошо бы его сначала узнать, прежде чем действовать. Чтобы узнать — надо общаться, разговаривать.

И нужен план общения, чтобы решить спокойно все задачи, не влетая в переживания и другие помехи.

В жизни произошло так, что заказчик влетел в переживание, произошла подмена задачи, он просто высказал свое возмущение, обвинил в халтуре и потребовал вернуть деньги.

Это только усложнило дело.

Теперь встанем опять на мое место — или на место заказчика, который «остыл» и готов теперь спокойно решать вопрос по сути. Учитывая, что ситуация усложнилась.

РА получило возмущенный ответ от заказчика с обвинением в халтуре -.и никак не ответило.

Завтра — срок начала аренды рекламного места.

Какие у нас теперь цель и задачи как у заказчика?

Нам надо завтра повесить плакат. Значит — надо сделать дизайн макета до завтра. Или с этим исполнителем, или в другом месте (для этого — вернуть оплату за дизайн от РА).

Так? Есть другие варианты?

Для учебной ситуации эти варианты решения могут быть равнозначны. Если мы готовы выделить время, найти другого исполнителя (фрилансера какого-нибудь), который быстро сделает то, что мы хотим — за те же деньги.

Просто надо будет точно поставить ему задачу и четко требовать ее выполнения.

И мы видим, что проблема может повториться.

Как обсуждать качество выполнения работы дизайнера?

Дизайнер может сказать: «мы сделали хорошо».

Исполнитель: «а мне не нравится».

И как это обсуждать?

Значит, даже если нам возвращают деньги, надо понимать, как мы будем делать новый дизайн, чтобы получить нужный результат.

В жизни варианты «доделать или вернуть деньги» могут не быть равнозначны, если мы не знаем, как мы сделаем дизайн до завтра в другом месте. Тогда лучше ставить задачу не в виде выбора «или — или», а четко выбрать «доделать дизайн до завтра по согласованным показателям».

Лучше, когда оба варианта одинаково приемлемы (или доделать, или вернуть деньги) — тогда проще решать ситуацию. Появляется спокойствие и уверенность: так или иначе, но мы свою задачу решим. Задача — чтобы завтра плакат был распечатан и повешен.

Допустим, что мы знаем, как мы создадим нужный дизайн, если нам вернут деньги. Тогда в разговоре с менеджером РА мы предлагаем выбор — либо доделать, либо вернуть деньги.

Давайте так и поставим цель на переговоры с менеджером РА: получить согласие либо доделать дизайн сегодня так, чтобы нас устроило — либо вернуть деньги, и мы сделаем дизайн сами (или в другом месте).

Так я в жизни и поступила.

Я была готова сделать макет плаката сама — небольшой навык у меня есть, и понимание, что и как на плакате должно быть, тоже.

Поэтому я поставила цель — чтобы менеджер или вернул деньги, или согласился сегодня до упора работать с дизайнером над макетом, чтобы сделать как нам надо (по четким критериям, которые я описала предварительно для себя). Любой из вариантов меня устраивал — поэтому я предоставила выбор менеджеру.

Почувствуйте разницу:

1. Обвинить в халтуре и потребовать вернуть деньги.

2. Предложить выбор: доделать сегодня как надо или вернуть деньги.

Итак, цель мы поставили. Отлично.

Это второй шаг подготовки победы.

В нашем подходе задача — это промежуточная цель. Цель раскладывается на задачи. А сама цель может быть задачей — на пути к еще большей цели.

Как нам достичь цели?

Какие задачи надо для этого решить?

Давайте думать. В случае, когда заказчик обвинил исполнителя в халтуре и потребовал вернуть деньги — какие задачи надо решить, чтобы дойти до цели?

1. Наладить отношения.

Что для этого надо сделать?

2. Согласовать понятные критерии дизайна, который нас устроит.

Как это сделать?

3. Согласовать варианты решения ситуации (доделать или вернуть деньги). (Если предложат третий вариант — рассмотреть и его).

Как это сделать?

Как мы видим, у нас есть цель и ряд задач. Каждая задача раскладывается еще на ряд задач.

И теперь все это нам надо уложить в простой и понятный план разговора.

С чего начать? Почему именно так?

Какой список вопросов обсудить?

Как управлять ходом разговора?

Чтобы ответить на эти вопросы, нам надо создать сценарий разговора.

Сценарий — это ключевое понятие в нашем подходе. В сценарии собирается в общую структуру все, что мы разобрали и продумали на предыдущих этапах.

Сценарий

Сценарий переговоров имеет базовую структуру из 4 частей.

Каждая из 4 частей наполняется рядом действий — в зависимости от наших целей и задач, пробелов и проблем, других деталей ситуации.

Так как я давно работаю со сценариями, то для разговора в жизни в этот раз сценарий не записывала.

Ситуация для меня несложная, понятная, достаточно типичная. Ключевые моменты я продумала. Остальное у меня в голове давно уже разложено по полочкам.

Я продумала основные моменты — и мне этого было достаточно, чтобы просто позвонить, поговорить и получить согласие вернуть деньги.

Деньги вернули.

Я за вечер сама сделала макет плаката.

Утром отправила его в РА — отношения у нас сложились отличные с менеджером.

Плакат напечатали, вечером монтажная бригада повесила рекламу в ТЦ — и все было нормально.

Давайте посмотрим на краткий сценарий разговора (без формулировки конкретных фраз и вопросов), который был у меня в голове — а теперь есть и в письменном виде.

А вы потом сами «примерьте» этот краткий сценарий на наш разговор, который прочитаете дальше в книге.

Сценарий переговоров

1. Введение в переговоры.

Задачи и действия:

— Восстановить отношения.

— Согласовать, в какой ситуации мы находимся.

2. Основание переговоров.

Задачи и действия:

— Согласовать показатели качества дизайна макета — какие именно задачи он должен решать. (Список этот записала заранее и потом еще раз выслала менеджеру в письме).

3. Заключение переговоров.

Задачи и действия:

— Согласовать варианты решения ситуации (доделать дизайн по согласованным показателям — или вернуть деньги).

4. Вывод из переговоров в следующий шаг решения ситуации.

Задачи и действия:

— Согласовать, как будет принято решение.

Так выглядит краткий сценарий разговора, который я планировала провести.

Перед разговором определила:

— с чего начну,

— какой дальше задам важный вопрос и

— какой список показателей предложу для оценки дизайна.

Над списком размышляла и составила письменно, чтобы проще было на него опираться при обсуждении.

Других фраз не готовила — мне было достаточно понимания основных задач и действий, которые надо сделать.

Итак, мы подготовили сценарий.

Далее — проводим переговоры, опираясь на него.

Давайте посмотрим, как проходил наш разговор — на основе описанного выше сценария.