Пришёл за поддержкой — а отчитываюсь сам. Как говорить с начальством, чтобы не оправдываться

Вы недавно стали руководителем. И идёте к начальнику с непростой ситуацией за советом.

Например: вы согласовали с директором план, начали внедрять, а сотрудники пошли жаловаться через вашу голову — сразу к директору. Теперь нужно понять, что произошло, что директор им ответил, поддерживает ли он план дальше и как вам действовать.

Вы готовитесь спокойно: зайду, проясню, соберу информацию, договорюсь о следующих шагах.

А через десять минут обнаруживаете, что разговор уже не про жалобу и не про план. Разговор про вас. Почему сотрудники к вам не пришли? Почему вы не считали их реакцию? Как допустили? Что будете делать, чтобы такого больше не было?

Вы пришли решить задачу — а оказались на допросе.

Почему так происходит? И как говорить снизу вверх так, чтобы не оправдываться, но всё-таки достигать своих целей.

Ответы на эти и другие вопросы общения и управления находим на открытых тренировках. Какие ошибки повторяются чаще всего и как их не совершать — рассказываю в статьях блога.

Главная сложность разговора снизу вверх

Разговор с начальством держится на двух вещах одновременно.

Первая: здесь главный не вы. Нельзя приходить к директору так, будто он должен перед вами отчитаться.

Вторая: вы всё равно отвечаете за свою задачу. Нельзя забыть про цель, начать оправдываться и выйти без понимания, что делать дальше.

Вот это сочетание и даётся сложно. Люди обычно заваливаются в одну из сторон.

Или приходят слишком сверху: «Мне нужна информация для управленческого решения. Расскажите, что произошло». И директор слышит: «Отчитайтесь передо мной».

Или приходят слишком снизу: «Да, я понял, виноват, исправлюсь». И выходят без ответа на главный вопрос: что теперь делать с ситуацией?

Правильная позиция другая: я не пришёл требовать отчёт, но и не пришёл быть подсудимым. Я пришёл сверить позиции и решить общую задачу.

Выбор неточной позиции приводит к ряду ошибок.

Ошибка первая: вы приходите за информацией, чтобы решить свои вопросы, но не видите интересы начальника

Как обычно начинают такой разговор?

Вежливо. Аккуратно. Даже слишком.

Фрагмент разговора. Руководитель приходит к директору после жалобы менеджеров:

— После согласования плана я начал его реализовывать. Вижу, что менеджеры отреагировали жалобой не напрямую ко мне, а сразу к вам. И я понимаю, что для управленческого решения мне не хватает информации: как мы действуем с этой жалобой, что делал я, что делали вы, и как мы будем реализовывать план, который мы согласовали. Предлагаю это обсудить.

— Давайте обсудим.

— Хотел узнать, уместно ли получить у вас информацию: что это была за жалоба, что они говорили? Почему спрашиваю: чтобы правильно действовать, мне нужна эта информация.

— Они писали, что у них меняется регламент, их ставят в более жёсткие рамки. Привычный уклад работы меняется, им это не нравится.

— Позвольте уточнить. Они что-то конкретно говорили? Что именно не устраивает?

— Ну, это общая такая эмоциональная жалоба.

— Услышал. Ещё хотелось бы понять, как вы относитесь к тому, что они не ко мне пошли, а сразу к вам?

— Плохо отношусь. Для меня это сигнал, что у вас коммуникация не очень получается. Почему они не пошли напрямую к вам? Может, вы не отреагировали? Или не смогли убедить их, что план нужен компании? Расскажите.

Формально руководитель ничего плохого не сказал. Он вежлив. Он объясняет, зачем спрашивает. Он не хамит, не давит, не требует.

Но позиция всё равно считывается: мне нужна информация для моего решения — директор, дайте мне её.

И директор легко разворачивает разговор: «А почему они вообще пришли ко мне? Что у вас с коммуникацией?»

Вот здесь руководитель уже не собирает информацию. Он объясняется.

Проблема не в том, что нельзя спрашивать директора. Можно. Иногда нужно. Проблема в том, что вы не показали, зачем это директору. У него нет отдельной задачи — обеспечивать вас информацией. У него есть задача: чтобы не сорвался план, не ушли люди, не потерялись клиенты, не развалилась управляемость.

Поэтому начинать надо не с «мне не хватает информации», а с общей задачи.

Например:

«Я пришёл обсудить ситуацию, чтобы согласованный план был внедрён и компания получила запланированный результат. Если в жалобе есть реальные риски для дела — я хочу их увидеть. Если это попытка через вас вернуть старый порядок — важно не закрепить такой способ решать вопросы. Мне нужна ваша помощь: сверить понимание и решить, как правильно дальше действовать».

Это уже не требование отчёта. Это приглашение к совместному разбору.

Ошибка вторая: вы приносите начальнику список своих пунктов

Предложить план разговора — разумно. Почему может не сработать?

Фрагмент:

— У нас появилась ситуация: менеджеры написали письмо с жалобой и пришли к вам. Я почему пришёл. Хочу понять ваше отношение к этой жалобе, увидеть, какие цели вы видите у менеджеров, пояснить своё отношение и понять, как дальше действовать с тем планом, который у нас есть. Что думаете?

— Мне бы хотелось понять другое: как до этого дошло и что вы будете делать, чтобы такое не повторилось?

— Без проблем, можем начать об этом говорить, но мне кажется, сначала стоит обсудить принципы в компании и соединить видения…

И всё. Дальше начинается борьба повесток: «сначала мои вопросы» против «нет, сначала мой». Руководитель принёс свой список — «я хочу понять, я хочу увидеть, я хочу пояснить», — но не связал его с тем, что нужно директору.

Как иначе?

Не спорить: «сначала мои пункты». И не сдаваться: «да, конечно, теперь только ваш допрос».

Можно подхватить вопрос директора и через него вернуться к своей цели:

«Да, именно это я и хочу разобрать: как до этого дошло и что сделать, чтобы не повторилось. Чтобы ответить по делу, мне нужно понять три вещи: что именно они принесли как жалобу, что вы им ответили и меняется ли ваша поддержка плана. Тогда я смогу прийти к вам не с догадками, а с решением».

Это другое движение. Вы не отменяете вопрос начальника. Вы показываете: мой вопрос — часть ответа на вашу задачу.

Что общего у этих двух ошибок. В обоих случаях руководитель занят собой. Своей информацией, своими пунктами, своим решением. И ни разу не показал директору, зачем всё это директору.

А ведь у директора нет отдельной задачи — обеспечивать вас информацией или отвечать на ваш список вопросов. У него есть совсем другая забота: чтобы не сорвался план, не ушли люди, не потерялись клиенты, не развалилась управляемость. Пока вы говорите про свои задачи, вы для него — ещё один источник хлопот. Как только вы говорите про его задачу, вы становитесь союзником.

Ошибка третья: вы задали вопрос — но так ничего и не узнали

В разговоре снизу вверх легко перепутать два действия: спросить и узнать.

Можно задать правильный вопрос, получить какой-то ответ — и пойти дальше. А потом обнаружить, что по сути вы ничего не выяснили.

Вот тот же фрагмент:

— Что это была за жалоба, что они говорили?

— Они писали, что меняется регламент, их ставят в более жёсткие рамки. Им это не нравится.

— Они что-то конкретно говорили? Что именно не устраивает?

— Ну, это общая такая эмоциональная жалоба.

— Услышал. Ещё хотелось бы понять, как вы относитесь к тому, что они не ко мне пошли, а сразу к вам…

На этом месте руководитель пошёл дальше. Но что он узнал?

Почти ничего.

«Эмоциональная жалоба» — это не содержание. «Им не нравится» — не содержание. «Жёсткие рамки» — тоже ещё не содержание.

Всё это ярлыки, обёртка. А что под ней? Чем конкретно недовольны? Что именно в новом регламенте задело? Чего они хотят вместо этого? Всё осталось за кадром.

А ведь именно отсюда растёт главный вопрос ситуации: это честный сигнал или манипуляция?

Потому что жалоба через голову — не всегда зло. Бывает, сотрудники правы: руководитель и впрямь ломает рабочий процесс, не слышит аргументы, давит. Тогда идти выше — нормально, иногда даже необходимо. А бывает иначе: люди просто не хотят терять привычный комфорт и старые свободы и используют директора как рычаг давления. Формально это жалоба. По сути — попытка сохранить удобную жизнь.

Это разные ситуации, и разговор в них должен быть разный. Но отличить одно от другого можно только на фактах. Пока у вас «им не нравится» — вы не отличите честный сигнал от манипуляции. Вы вообще ни с чем не можете работать: ни защитить план, ни признать ошибку, ни нормально поговорить с менеджерами.

Как иначе?

Не принимать общие слова за ответ. Услышали «эмоции», «им не нравится», «это манипуляция» — копайте:

«Понял, жалоба была эмоциональная. А если убрать эмоции — что они просили? Отменить новый регламент? Оставить прежнее распределение клиентов? Не менять график? Что конкретно они хотели получить в результате разговора с вами?»

И только когда вы поняли, чего люди добиваются, можно идти дальше.

Ошибка четвёртая: вас развернули — и вы пошли по чужим рельсам

Начальник имеет право задавать вам встречные вопросы.

Он может спросить:

• почему сотрудники пришли ко мне, а не к вам;

• что вы сделали не так;

• как вы будете исправлять;

• почему не заметили сопротивление раньше.

Это нормальные вопросы. Ошибка не в том, что вы на них отвечаете. Ошибка в том, что вы проваливаетесь в них целиком и забываете, зачем пришли.

Вы пришли не только объяснить своё поведение. Вы пришли понять ситуацию и договориться о следующих шагах.

Поэтому лучше не отбиваться и не спорить. Ответить коротко — и вернуть разговор к общей задаче.

Например:

«Да, это важный вопрос. Я тоже хочу понять, почему они пришли к вам, а не ко мне. Моя предварительная версия такая: они не согласны с потерей прежних свобод и пытаются через вас повлиять на план. Но чтобы не гадать, мне нужно понять, что именно они вам сказали и какую позицию услышали от вас. Тогда я смогу проверить свою версию и прийти к вам с решением».

Это не уход от ответа. Это управление разговором.

Управлять разговором снизу вверх — не значит забирать власть у начальника. Это значит держать общую цель и не давать разговору утонуть в случайных поворотах.

Если вы работаете на задачу директора, он обычно не против, что вы помогаете разговору двигаться в нужном направлении.

Ошибка пятая: не «качайте права» под видом уточнения полномочий

В таких разговорах часто всплывает тема полномочий.

В какой-то момент директор говорит: «Решения по этой жалобе сначала согласуйте со мной». И руководитель внутренне вспыхивает: «Если он будет сам всё решать с моими подчинёнными, я тут вообще кто?»

— Получается, я любое решение должен с вами согласовывать?

— Нет. Решения по этой жалобе. Вдруг вы захотите кого-то уволить, наказать. Потеря людей — это потеря денег. Хочу понять, как вы этого не допустите.

Руководитель услышал покушение на свою власть — а директор, возможно, имел в виду совсем другое. Он не хочет отнять управление, он хочет не допустить резких действий. Но стоит начать качать права — и разговор снова превращается в борьбу.

Поэтому полномочия вообще не стоит обсуждать в лоб. Обсуждайте конкретные решения и риски:

«Понял. Тогда давайте уточню границы: какие именно действия по этой жалобе вам важно увидеть заранее? Если речь про дисциплинарные меры, премии, замену людей — сверяю с вами. А сам разговор с менеджерами и сбор фактов беру на себя. Так?»

Это уже не качание прав. Это нормальная управленческая настройка.

Главное — не слова, а роль, из которой вы говорите

У всех этих ошибок общий корень. Руководитель не принимает позицию «здесь главный не я».

Человек, привыкший сам принимать решения и ни перед кем не отчитываться, заходит в кабинет директора — и неосознанно начинает действовать как проверяющий. Спрашивает так, будто это он тут хозяин, а директор должен держать ответ. Не со зла, не нарочно. Просто по привычке.

И вот тут кроется ловушка. Можно отполировать каждую фразу до блеска, выучить наизусть все правильные формулировки. Но если внутри вы не приняли, что здесь вы не главный, — это просочится сквозь любые слова. В интонации. В том, как вы ставите вопрос. В том, кто кого тут на самом деле спрашивает.

Поэтому начинать надо не с подбора слов. А с честного вопроса к себе: я сейчас прихожу за помощью — или прихожу принимать отчёт? Принял ли я, что главный здесь — не я?

Если это состояние есть, фразы складываются почти сами. Если его нет — даже самые вежливые вопросы зазвучат как допрос, оправдание или борьба за власть.

Что держать в голове перед разговором с начальством

Если вам предстоит разговор снизу вверх — после жалобы, конфликта, ошибки, спорного решения — проверьте несколько вещей.

1. Я пришёл за помощью в общей задаче, а не за отчётом. Не «мне нужна информация», а «нам важно не потерять план, людей, клиентов, управляемость».

2. Я понимаю интересы начальника. Ему важно не то, чтобы вы задали все свои вопросы, а то, чтобы ситуация решилась без лишних потерь.

3. Я докапываюсь до конкретики, а не довольствуюсь общими словами. «Эмоции», «им не нравится», «это манипуляция» — не ответ. Ответ — что именно они хотят, чего боятся, что предлагают.

4. Если меня разворачивают, я не спорю и не иду на поводу. Подхватываю вопрос начальника, коротко отвечаю и возвращаюсь к цели разговора.

5. Я не «качаю права». Не «вы теперь всё будете решать вместо меня?», а «какие решения по этой ситуации вам важно предварительно увидеть?»

Вы не хозяин кабинета. Но вы и не провинившийся школьник.

Вы руководитель, который пришёл к старшему руководителю сверить позиции и решить общую задачу.

Как это выглядит вживую

В статье всё выглядит довольно просто: зашёл не из позиции отчёта, связал вопрос с общей задачей, не ушёл в оправдания.

В живом разговоре сложнее.

Начальник задаёт встречный вопрос — и вы уже защищаетесь. Сказали «мне нужна информация» — и он слышит требование отчитаться. Попросили прояснить полномочия — и это уже похоже на качание прав. Получили общий ответ — и не заметили, что ничего не выяснили.

Поэтому такие разговоры мало понимать. Их нужно тренировать.

Где это попробовать

Для этого мы проводим открытые тренировки — что-то вроде спортзала для сложных разговоров.

Берём конкретную ситуацию, составляем план разговора, пробуем сыграть его вживую. Обсуждаем, что получилось и что нет. Пробуем ещё раз. Диалоги игровые, а навык настоящий.

На этой тренировке мы разбирали разговор руководителя с директором после жалобы менеджеров. В следующих смотрели на этот же конфликт с других сторон: что говорить менеджерам, как директору реагировать на жалобу, как не разрушить управляемость и не пропустить честный сигнал о проблеме. Об этом — следующие статьи. Каждая открытая тренировка — новая ситуация.

Тренировки проходят по четвергам в 19:00 мск, онлайн. Первое участие — бесплатно: нужно заполнить короткую анкету-заявку.

 

Если пока хочется присмотреться — подпишитесь на рассылку: туда приходят живые разборы разговоров и фрагменты тренировок.

А если хотите увидеть этот сюжет целиком, можно приобрести полную запись серии открытых практических тренировок (ОПТ 1–4): один конфликт глазами руководителя, директора, менеджера-жалобщика и других участников.

Дальше по теме

→ Тот же разговор глазами директора: как помочь руководителю увидеть свои ошибки

→ Что говорить менеджерам после жалобы через голову

→ Как принимать жалобы сотрудников, чтобы не развалить работу фирмы

→ Один конфликт глазами всех сторон [обзорная статья]