Сотрудник пришёл жаловаться на своего начальника. И ждёт, что вы примете его сторону

Представьте, что вы директор компании и к вам пришёл сотрудник или сразу несколько — с жалобой на своего руководителя: «Он изменил правила.

Перестал советоваться. Принял решение, которое нам не нравится».

И вот они у вас в кабинете — с обидой, с готовыми аргументами и с прямым запросом: рассудите, вы же тут главный. Ситуация щекотливая. Отмахнётесь — люди почувствуют, что их не слышат. Пойдёте навстречу — подорвёте авторитет руководителя, которого сами же и назначили. И приучите ходить к вам через голову.

И самое коварное: можно провести весь разговор правильно - и попасть в ловушку на последней фразе. Так, что сам не заметишь. Этот сюжет мы разбирали на открытой тренировке. Несколько человек по очереди играли директора. И самым поучительным оказался не тот разговор, что развалился сразу, а тот, который почти получился.

1. Ловушка арбитра
2. Проверка первая: жалоба или просьба?
3. Проверка вторая: право оценивать
4. Разговор, который почти получился
5. Претензии нужно разлепить, а не принимать комом
6. А если сотрудник по сути прав?
7. «Удачный» финал с ловушкой
8. Почему дверь не закрылась
9. Помогать понять, а не доказывать
10. Что попробовать в ближайшем разговоре
11. Где потренироваться
12. Дальше по теме

Кажется, роль директора здесь простая: выслушать обе стороны и справедливо рассудить. Как арбитр. На тренировке сотрудник прямо на это и напрашивался:

«Вот поэтому мы к арбитру независимому, к вам, и пришли с жалобой».

Звучит лестно. Вам доверяют, просят справедливости. Но именно здесь прячется первая ошибка. Стоит принять роль арбитра и начать разбирать жалобу по существу — и вы уже согласились с тем, что жаловаться через голову нормально. Что сотрудник вправе оценивать решения своего руководителя и приходить к вам за отменой его решений. Как поход через голову переживает сам руководитель, которого обошли, — в отдельной статье.

В этот момент вы становитесь тем самым добрым родителем, к которому бегут дети, когда строгий сказал «нет»: мама не разрешила - пойду спрошу у папы.

Директор здесь не арбитр. Своими действиями он задаёт правила жизни в компании: кто кого оценивает, у кого какие права, с какими вопросами можно приходить, а с какими нельзя. И задаёт их не лозунгами, а тем, как реально ведёт себя в разговоре. И прежде чем разбирать суть жалобы, нужно разобраться с двумя вещами. И наш «почти идеальный» директор начинает именно с этого.

Первое, что стоит понять, — а жаловаться ли человек вообще пришёл.

Директор не хватается за содержание претензии. Он задаёт неожиданный вопрос:

— Вы жаловаться пришли или попросить?

Часто под жалобой прячется обычная просьба. Человеку что-то нужно: разрешить, пересмотреть, объяснить. Но вместо «прошу» он говорит «он неправ». Форма жалобы, а внутри — просьба.

Разница простая. Жалоба — это когда мы говорим: кто-то сделал плохо, он неправ. Просьба — когда мы хотим решить свой вопрос. Если цель сотрудника не «утопить» начальника, а добиться, чтобы что-то учли, — это просьба. И назвать её надо просьбой.

Причём не вы переназываете за него. Вы помогаете сотруднику переформулировать самому.

Второе, что легко пропустить, - оценка, зашитая в жалобу.

— В чём суть вашей жалобы?

— Мотивацию нашему отделу считаю несправедливой.

Одно слово — «несправедливая» — превращает разговор из просьбы в обвинение. Причём звучит оно как факт, будто справедливость можно измерить линейкой. Здесь легко проскочить мимо — начать разбирать саму мотивацию, сколько было и сколько стало. Но дело не в цифрах. Главное в том, что сотрудник присвоил себе право оценивать решение руководителя. А такого права у него нет.

Он может попросить объяснить. Может предложить изменить. Может сказать, что не согласен. Но выносить приговор — «справедливо / несправедливо» — и предъявлять по этому поводу претензию он не вправе. Наш директор ловит этот момент:

— Вы решение поняли и оценили как несправедливое? Или ещё не поняли, но уже оценили?

Чаще выясняется: человек решение до конца не понял. А оценку уже вынес.

Директор ведёт разговор спокойно, вопросами, не оправдываясь за руководителя и не нападая на сотрудника. Сотрудник продолжает гнуть линию про «несправедливую мотивацию». Директор не бросается доказывать правоту начальника. Он проверяет опору:

— Он как руководитель имеет право не отвечать на ваше предложение, как считаете?

— Считаю, имеет право. Поэтому я и пришёл к вам.

— Значит, и жаловаться на то, что он имеет право, наверное, несправедливо? Вы, наверное, хотите попросить меня, чтобы я с ним поговорил и он до вас донёс информацию, — так?

Директор поймал противоречие: сотрудник сам признал право руководителя — а претензию всё равно держит. Ещё пара реплик, и сотрудник соглашается: да, жаловаться не на что, вопрос в объяснениях. Казалось бы, разговор окончен.Однако тут и начинается самое интересное.

Сотрудник редко приходит с одной претензией. Обычно он приносит ком: тут и «не советуется», и «не слышит», и «решение плохое» — всё слеплено в общую обиду. Примешь этот ком целиком — разговор поплывёт.

— Он перестал с нами советоваться. Мы же его правая и левая рука. С нами обязательно советоваться надо, как иначе?

Здесь спрятаны две разные вещи, и директор их разлепляет. Одно дело — советоваться. Руководитель не обязан советоваться по каждому вопросу.

Может — но не обязан. Это его право, а не обязанность. И обижаться тут не на что. Другое дело — не слышать обратную связь. Если сотрудник принёс дельное замечание, а руководитель отмахнулся, — это уже сбой, его стоит разобрать.

Смешаешь эти две вещи — и либо признаешь сотрудника полностью правым (а он неправ в претензии на «советоваться»), либо отобьёшь всё разом (а в части «не слышит» он, может, и прав).

Нельзя оставлять сотрудника полностью правым или неправым. Надо найти, в чём он неправ, и показать ему это — чтобы он понимал, как иначе. А ту правоту, что есть, выделить и с ней согласиться. Не «полностью прав» и не «полностью виноват», а разложить всё по полочкам.

Поэтому сначала - признать чувство, по-человечески:

— Я слышу, что вам обидно: раньше советовались, а теперь нет. Понимаю.

А потом твёрдо развести:

— Советоваться по каждому вопросу руководитель не обязан. А вот если он не слышит дельное - давайте разберём на конкретном примере.

Даже если сотрудник по сути прав (если решение руководителя действительно плохое, а замечание сотрудника дельное) — важно не стать обходным каналом и не подорвать власть руководителя.

Задача директора — не рассудить спор по существу и не отменить чужое решение, а вернуть его туда, где оно должно быть принято: между сотрудником и его руководителем. Если по разбору видно, что руководитель действительно не услышал дельное замечание, — это повод поговорить не с сотрудником, а с самим руководителем. Отдельно. Не при жалобщике и не как арбитр, вынесший вердикт в его пользу.

Иначе даже правильное по сути решение, принятое через голову, ломает те самые правила, которые вы весь разговор выстраивали.

Как такой разговор выглядит со стороны директора — разбираем отдельно.

Наш директор проходит разделение претензии на части хорошо. И подходит к финалу — договориться, когда к директору можно приходить, а когда нет.

Чтобы увидеть ловушку яснее, сравним с другим диалогом на тренировке. Там директор, из лучших побуждений, тут же взялся решать проблему:

— Подготовьте расчёт по старой и новой мотивации. С руководителем переговорим, разберём.

— Говорили с руководителем — дело стояло на мёртвой точке. Как только пришли к вам — сразу сдвинулось. Мне кажется, мы будем к вам ходить.

Сотрудник мгновенно считал сигнал. Вот она, ловушка доброго полицейского.

Директор взялся решать вопрос за руководителя — и стал тем, через кого дела двигаются. Руководитель теперь тупик, директор — решение. К нему и понесут все болячки. Эта ошибка видна невооружённым глазом.

А теперь вернёмся к нашему «опытному» директору. У него всё тоньше. Он не хватается за расчёты. Он аккуратно закрывает разговор:

— Все вопросы решаются через руководителя. Если он вас игнорирует — можете подойти ко мне, я с ним поговорю.

Звучит безупречно. Граница проведена, руководитель поддержан. Но сотрудник цепляется:

— Я правильно понимаю: ходить с просьбой можно, если руководитель меня не слышит?

— Я вам уже два раза ответил. Ко мне ходить не нужно.

Директор даже начинает раздражаться — повторяет запрет. Сотрудник соглашается, уходит.

С чем сотрудник ушёл? Дословно из разбора после игры:

«В моей картине мира у меня осталось право приходить. Когда мой руководитель принял решение, мне его не объяснил — и я иду к вышестоящему. Такое право у меня осталось».

Директор трижды сказал «ко мне ходить не нужно». А человек ушёл с прямо противоположным. Дверь, которую весь разговор закрывали, осталась открытой. Почему?

Дело в одной формулировке: «если он вас игнорирует». Что такое «игнорирует»? Под этот ярлык можно подвести любой кипиш. Не так посмотрел, не сразу ответил, ответил не то - «игнорирует». И вот сотрудники снова у вас, и формально всё по договорённости.

Но есть беда глубже. «Если он вас игнорирует» вешает всю ответственность на руководителя. А с сотрудника снимает. Виноват всегда старший. Сравните:

Разница как между приговором и общей задачей. «Игнорирует» — один виноват. «Недопонимание» — оба отвечают, и ярлык «игнорирует» под такую формулировку уже не подсунешь.

Точность формулировок — не мелочь. Малейшая неточность становится ловушкой, в которую попадаешь, не замечая этого. Директор провёл разговор чисто, но на последней фразе распределил ответственность так, что оставил сотруднику лазейку. И тот этой лазейкой обязательно воспользуется в будущем.

Сквозь все игры на тренировках проходит ещё одна ошибка — настолько частая, что её стоит назвать отдельно. Один из участников, желая добра, начал сотрудника уговаривать. Много говорил, объяснял, приводил доводы. И в какой-то момент честно признался в паузе:

— Я чувствую, что сдаю позиции. Меня не слышат. Не знаю, что делать.

Тренер задал один вопрос:

— А какую задачу вы сейчас решаете?

Оказалось — задачу, которая уже решена. Сотрудник давно согласился с главным. А директор всё продолжал додавливать, доубеждать, будто согласия ещё нет.

После игры сотрудник сказал прямо:

— Разговаривать бесполезно. Директор про своё говорит. Но мне проще согласиться.

— Заболтал?

— Заболтал.

Согласие есть. Понимания нет. Человек сдался от усталости, а не оттого, что увидел свою неправоту. А значит, завтра придёт снова.

Управленческая беседа — это не продажа. Вам не нужно, чтобы сотрудник «купил» вашу правоту. Вам нужно, чтобы он сам увидел, где ошибся. А для этого задачу «убедить» стоит заменить на задачу «помочь понять». И не рассказывать самому, а спрашивать — чтобы человек сам подумал и сам дошёл до нужного ответа. Объяснять стоит только там, где человек упёрся в тупик.

На бумаге всё понятно: разделяй претензии, не уговаривай. В живом разговоре сложнее. Вы можете провести его чисто, спокойно, грамотно - и всё равно на последней фразе оставить лазейку. Поэтому такие разговоры нужно тренировать.

Мы проводим открытые тренировки - что-то вроде спортзала для сложных разговоров. Берём реальную управленческую ситуацию, продумываем план, играем диалог. Останавливаемся там, где разговор свернул в спор или уговоры, и пробуем заново. Диалоги игровые — навык настоящий.

Тренировки — по четвергам, 19:00 МСК, онлайн. Первое участие бесплатно, нужно заполнить короткую анкету-заявку.

Если пока хочется присмотреться — подпишитесь на рассылку: туда приходят разборы разговоров и фрагменты тренировок.