Правила взаимодействия руководителя с сотрудниками

Профессиональная компетентность и коммуникативные навыки – основа успеха руководителя в общении с сотрудниками.

Все это приходит с опытом – выстраиваются правильные коммуникации, вырабатывается индивидуальный стиль управления, выбирается инструментарий для разрешения конфликтов и общения с проблемными сотрудниками. Но базовые управленческие технологии уже существуют. Если вы узнаете их подробнее, возможно, это поможет решить проблемы в коллективе уже сейчас.

Три базовых основы правильного взаимодействия

Для успешного формирования лидерских качеств руководителя, умения грамотно общаться с подчиненными важно самому быть профи, отлично разбираться в специализации, которой придерживается компания. Вторым по значимости навыком для руководителя является умение делегировать задачи. Третья базовая основа – корректное общение с сотрудниками, умение разбираться в конфликтных ситуациях и разрешать их без неприятного осадка у противоборствующих сторон.

Профессиональный статус

Руководитель должен отлично разбираться в специфике бизнеса, разговаривать на равных с профессиональной точки зрения. Знать все нюансы дела, обладать сильной экспертизой в профессии. Когда сотрудник понимает, что руководитель «плавает» в профессиональных вопросах, то уважение к руководству не прибавится. Наоборот, подчиненные начинают саботировать задания, подчеркивая, что руководитель ставит их некорректно, так как не понимает нюансы дела.

Делегирование полномочий

Успешного руководителя отличает умение обдумать задачу, разобрать на подзадачи и распределить между начальниками отделов. Если вы руководитель отдела, то важно подобрать для выполнения задач сотрудников необходимой квалификации, чтобы не сорвать дедлайны и не переделывать все самому. Лучше не пользоваться правилом: все подчиненные бестолковые, пока будешь объяснять – с ума сойдешь, сам все сделаю. Это путь в никуда, точнее, игра на понижение, так как руководитель расписывается в собственной несостоятельности.

Выстроенная коммуникация

Выстраивание коммуникации руководства с подчиненными – 90% успеха любой компании. Сотрудник не боится высказывать свое мнение, знает, что может обратиться за помощью, если у него что-то не получается. Такая коммуникация позволяет выполнять сложные стратегические задачи, которые нацелены на достижение результата через несколько лет. Только мотивация руководства, корректное отношение к подчиненным позволит реализовать такие решения.

Советы руководителям с разбором примеров из практики

Если человек пришел к вам работать даже по профильной специализации, по которой окончил ВУЗ, это не означает, что он должен читать ваши мысли и понимать задачи руководителя с полуслова. Но многие руководители совершают такую ошибку, считая, что подчиненные должны блестяще выполнить задание, достаточно только его обозначить. Именно от таких руководителей родственники и друзья слышат жалобы на слабых и несообразительных сотрудников. И на вопрос: «А ты ему объяснял, как делать?», недоумевает, что все и так должно быть понятно. Увы, что очевидно для вас, неочевидно для других. Поэтому учимся грамотно ставить задачи.

Задаем правильные вопросы

Какой вопрос задает руководитель – такой и получает ответ. Неправильные вопросы приводят к срыву дедлайнов, недопониманию и даже скандалам на рабочем месте. Как отличить правильный вопрос от неправильного? Разбираем на примере.

Руководитель поручил сотруднику задание, а сам переживает, насколько хорошо и быстро он его сделает. Поэтому решает напоминать о задании, каждое утро задавая один и тот же вопрос: «Как у вас дела?». На что сотрудника всегда отвечает: «Хорошо». Руководитель понимает это так, что работа продвигается. Дедлайн задания подошел к концу. Руководитель проверяет работу и понимает, что она только на начальной стадии. Он с криками обращается к сотруднику со словами: «Почему он не сказал, что не понимает, как делать? Он его спрашивал об этом каждый день!». На это сотрудник спокойно отвечает, что руководитель задавал вопрос: «Как дела?», а не спрашивал, как продвигается работа.

Совет простой – задавайте подчиненным правильные вопросы. Да, всему надо учиться, поэтому предлагаю пройти мой тренажер устойчивости для руководителей «Неваляшка». Достаточно пройти 4 шага, чтобы избавиться от недовольства, сопротивления, игнора со стороны сотрудников. 

Говорите прямо, что не устраивает

Руководители совершают ошибку, когда занимаются панибратством с подчиненными. Такая форма сотрудничества приводит к следующему: начальник не может прямо сказать, что его в сотруднике не устраивает. Он начинает тонко намекать, рассказывать истории, которые якобы случались в других коллективах, чтобы сотрудник понял, чем начальник недоволен. Это опасный путь, так как не все понимают намеки или могут воспринять их неправильно. Указывать на ошибки и слабые места сотрудника сложно. Но если это делать в корректной форме без уничижительных эпитетов и сравнений, то работник сможет принять претензии, сделать выводы и исправить свое отношение к работе.

Боитесь, что у вас не получится? Стоит прокачать навыки переговорщика! Это можно сделать на моем курсе «Сценарий разговора с подчиненным, который сделал что-то не так». Прокачаем скиллы так, чтобы вас невозможно было сбить с толку или поставить в тупик. Вы научитесь разрешать самые сложные конфликты, чтобы не страдало дело.

Хвалите подчиненных

Похвала является отличным стимулом, иногда даже большим, чем финансовая мотивация. Человек, выполнивший задание, как ребенок, ждет похвалы, хочет почувствовать гордость, свою значимость в коллективе. Если этого не происходит, у сотрудника снижается самооценка, нарастает тревожность. Он больше думает о том, что не так сделал в прошлый раз, чем о новом задании. Еще хуже ситуация, если руководитель считает, что хвалить вообще не надо, стоит только указывать на ошибки и наказывать. В таком случае сотрудники начинают защищаться, затем игнорировать указания начальника. Как итог – увольнение и полная потеря веры в справедливость.

Так делать не надо

Послушайте реальные высказывания руководителей. Я с ними не согласна, поэтому помогаю прокачивать управленческие навыки на своих тренировках.

• «Один раз похвалил – и хватит. Не буду постоянно хвалить, они за это зарплату получают».
• «Зачем хвалить сотрудников? Чтобы они на голову сели и вообще перестали стараться? Нет, надо постоянно делать разнос, чтобы лучше работали».
• «Подчиненные хорошее отношение к ним воспринимают за слабость. Начнешь хвалить, перестанут бояться, начнут лодырничать и права качать. Нет уж, пусть лучше считают меня тираном».

Объясняйте зачем

Пытаясь решить многошаговую тактическую и стратегическую задачу, руководитель видит конечную цель. Но сотрудникам надо объяснить свое видение, иначе от них не будет никакой отдачи. Примером может служить такая зарисовка.

Руководитель видит высокую скалу, но знает, что за ней море, на берегу которого стоит корабль. На судне они отправятся искать клад. Руководитель отдает приказ подчиненным взбираться на гору, но никто не идет за ним. Почему? Они видят только высокую гору, на которую надо подняться, и не знают о корабле и кладе. Поэтому руководителю важно обозначать свое видение.

Форма обратной связи

Если вы от сотрудников находитесь на 2-3 звена выше, и между вами еще руководители отделов, подразделений, ТОП-менеджеры, то информация до обеих сторон будет доходить с искажениями, а то и прямо противоположная. Выберите в компании форму обратной связи для жалоб, предложений, критики, разрешения конфликтных ситуаций. Для подчиненных важно чувство справедливости, чтобы его услышали, помогли справиться с непонятными ситуациями.

Расхолаживающие сотрудники

В вашей компании появился сотрудник, который, по-вашему мнению, плохо влияет на коллектив? Подумайте, может быть, не зря у вас появился «разрушитель»? Возможно, в компании назрели перемены, которые вы всячески игнорируете? Бывает, что сотрудник действует осознанно, не идет на контакт, игнорирует просьбы и замечания, ведет себя неподобающим образом. С таким работником надо расставаться без зазрения совести. Но бывает, человек не понимает, что вносит раздрай в коллектив своими действиями. Если он заинтересован в этой должности, то после разъяснительных бесед, меняет свое отношение к коллективу и работе.

Ошибки руководителей, которые вносят раскол в коллектив

Вы перешли на руководящую должность в новую компанию. Какой стиль руководства изберете? Будете вести себя, как на прошлом месте работы? Будете узнавать, как работал с сотрудниками ваш предшественник? Вы уже ответили на эти вопросы? Теперь проверим, как желательно сделать и чего не стоит допускать на примере.

Неудачный стиль управления

На должность руководителя отдела продаж взяли специалиста из компании-конкурента. Долго заманивали разными способами – бонусами и предложениями о высокой зарплате. Наконец, руководитель вышел на работу. Собственники уже ждут увеличения продаж вдвое, ведь на прошлом месте работы специалист показывал невероятные результаты. Но вместо увеличения, продажи пошли вниз еще быстрее. Выяснилось, что новый руководитель предпочитал диктаторский стиль управления. Сотрудники привыкли к товарищеской форме общения. Начались обиды, игнор и активный саботаж указаний руководителя. Департаменту пришлось привлекать директора по персоналу, чтобы устранить конфликт. Но несколько лучших сотрудников все же уволились. Руководителю надо было узнать обстановку в коллективе до того, как соглашаться на должность. Возможно, он отказался бы от предложения, если осознанно решил, что не хочет работать в либеральной среде. Другой вариант – не гнуть сразу свою линию.

Старые сотрудники – вон

Как считается, еще один способ заставить себя уважать, начать руководство на новой должности с увольнения сотрудников, чтобы взять в штат свою команду. Руководителю не хочется 2-3 месяца жить в стрессовом состоянии, привыкая к новому коллективу. Он изначально делает рокировку. Старые сотрудники остаются в меньшинстве, и уже не создают проблем. Такая «зачистка» может привести к потере ценных сотрудников, которые уйдут к конкурентам. Хороший управленец начинает работу с анализа способностей сотрудников, выявляет хорошие кадры. Теперь он может мотивировать специалистов – морально и материально. Обновление коллектива – не всегда правильная позиция. А внесение разнообразия и новизны срабатывает позитивно.

Пусть сами разбираются – взрослые же люди

Руководитель никак не реагирует на разгоревшийся в коллективе конфликт. Директор считает, что он выше дрязг, ко всем хорошо относится, значит, не может быть третейским судьей. Это неправильная позиция, которая просто уничтожит коллектив. Все будут заниматься только тем, что выяснять отношения. Задача руководителя – провести переговоры отдельно с каждой стороной, чтобы выяснить причины. Затем совместно найти решения по примирению сторон. Если удалось прийти к общему знаменателю, но кто-то продолжает подрывную деятельность уже по привычке, расставайтесь с ним без сожаления.

Личные карьерные цели подчиненных

Руководители не должны воспринимать подчиненных, как вечных сотрудников, которые будут на них работать. Если вы спросите у них, то многие смогут обозначить свои цели на ближайшие 3-5 лет, что они хотят достичь, какими способами добиваться карьерного роста. Если сотрудникам важно повышать квалификацию или учиться чему-то новому, стоит поддерживать их в этом начинании, помогать оплачивать обучение. Это вам воздастся в виде новых успехов и увеличении прибыли в дальнейшем. Работающие бесцельно сотрудники – некачественный кадры, которые висят балластом, не принося пользы компании.

Любимчики подрывают коллектив

Руководитель не должен относиться к сотрудникам по принципу: нравится – не нравится. Вы не в друзья себе выбираете людей, а для выполнения задач. Неважно, кто и как выглядит и разговаривает, ведь внешность обманчива, а нелюбимый сотрудник просто стесняется общаться, но отлично проявляет себя в деле. На работе ко всем должно быть ровное отношение. Как только в коллективе обозначают фаворитов, начинается подковерная борьба, подсиживания, сплетни и наговоры. Нужна вам такая обстановка на рабочем месте?

7 принципов построения отношений с сотрудниками

1. Требовательность
   Примите решение настаивать на выполнении договоренностей до тех пор, пока они не будут выполняться. Можно настаивать спокойно, мягко и вежливо. Главное – лишить сотрудников надежды на то, что вы когда-нибудь сдадитесь, и они смогут спокойно жить, не выполняя ваших требований. Люди чувствуют, насколько вы сами верите в то, что требуете.
2. Последовательность
   Начинайте требовать с малого и добейтесь точного выполнения того, что людям проще всего выполнять. Затем договоритесь о следующем правиле - и добейтесь полного его соблюдения. Тогда люди привыкнут к тому, что договоренности с вами надо выполнять. И будут слушаться с первого раза.
3. Справедливость
   Чтобы сотрудники считали вас справедливым руководителем, научитесь добираться до правды и называть вещи своими именами. Отличайте, что зависит от человека, а что не зависит. Принимайте решения с учетом правды каждой̆ из сторон. Проводите «разбор полетов» так, чтобы помочь человеку понять свои ошибки и найти способ не допускать их в будущем.
4. Явные договоренности
   Переводите «подразумеваемое» и «само собой̆ разумеющееся» в явные договоренности, чтобы создавать ясные надежные отношения как «по вертикали» (с подчиненными и начальством), так и «по горизонтали» (с клиентами, коллегами, партнерами).
5. Доверие
   Не обманывайте сотрудников даже в мелочах. Обещали наказать - накажите. Вам будут верить, если ваше слово не расходится с делом. И будут доверять, если вы действуете в интересах самих же сотрудников, заботясь о том, чтобы они становились лучше.
6. Мелочи
   Развивайте умение видеть и понимать «мелочи» в поведении, чтобы пресекать отклонения и решать проблемы в зародыше. Иногда достаточно холодного взгляда руководителя, чтобы остановить развитие «неправильной̆» мысли в голове подчиненного.
7. Делегирование
   Приумножайте свою власть, делясь ею с людьми и грамотно делегируя полномочия. При этом пресекайте попытки самовольно забрать или разрушить вашу власть.

Хотите, как у Генри Форда?

Основатель автомобильной марки «Форд» Генри Форд сказал замечательную фразу: «Заберите у меня мои деньги и заводы, но оставьте моих работников, и через некоторое время мы создадим производство лучше прежнего». Это самая высокая похвала сотрудникам и руководителю, который смог выстроить такие отношения в коллективе, где эффективно решают сложные задачи, а прибыль постоянно растет.

Хотите такой коллектив, который был у Генри Форда? Приходите на мои онлайн-тренировки по прокачке управленческих навыков и разбору конфликтных ситуаций в коллективе.