База ситуаций для переговоров и управленческих поединков

Управленческий поединок — разговор, который можно переиграть

В ситуации несколько ролей, обычно три или больше. Кем будете вы, заранее неизвестно: игроки по очереди назначают роль себе и партнёру. Поэтому готовиться приходится за всех — разобраться в интересах каждой стороны, а не только своей.

Дальше — разговор при зрителях и судьях. Судейские коллегии выбирают: кого взяли бы на работу, кому доверили бы переговоры, кому — управление собственностью. И объясняют почему. Потом разбор с тренером: что сработало, где потерялись, как сделать иначе.

В жизни такой разговор случается один раз, и ошибка стоит дорого. Здесь его можно провести десять раз, разными способами, и посмотреть, что выходит.

Ниже — база ситуаций для классических поединков. Берите любую: для тренировки, для занятия в клубе или чтобы просто прикинуть, как бы вы повели этот разговор.

Мы делили апельсин

В компании ввели оплату труда по показателям эффективности работы. Директор фирмы назначает молодого специалиста курировать переговоры с зарубежными партнерами. К концу месяца конкретных результатов переговоров еще нет, а непосредственные обязанности молодой специалист мог выполнять только 1 неделю из 4-х. Как платить ему зарплату? Мнения разделились...

 

Ситуация "Мы делили апельсин"

 

В торговой организации назрела необходимость введения системы оплаты труда исходя из системы показателей эффективности работы. Отдел продаж успешно перевели на систему новых показателей, которые лично разработал и внедрил Начальник отдела продаж. Первый месяц после введения были определенные «перекосы» зарплаты, однако всем успешно объяснили, что их зарплата зависит только от них самих: «…работайте лучше и будете хорошо зарабатывать».

На второй месяц работы возникла необходимость вести переговоры с зарубежными партнерами. Английский язык в организации знает на разговорном уровне (указано в анкете при приеме на работу) только Молодой специалист. Его и назначил лично Директор фирмы курировать переговорный процесс с зарубежными партнерами. К концу месяца конкретных результатов в общении с зарубежными партнерами не достигнуто. Выполнять непосредственные служебные обязанности Молодой специалист из-за нового задания мог лишь 1 неделю из 4-х.

Подошел момент начисления заработной платы.

 

Роли и интересы:

Молодой специалист — считает, что качественно и плодотворно отработал месяц. Уверен, что заслужил не только полную заработную плату как минимум на уровне прошлого месяца, но и повышенную премию.

Директор фирмы — все должно работать правильно. Выбранная стратегия должна действовать и работать.

Начальник отдела продаж — каждый сотрудник должен зарабатывать свою зарплату. Сомневается в правильности премирования молодого специалиста. Считает, что молодой специалист должен получить меньше всех, т. к. конкретных результатов не достиг.

 

 

Записи управленческих поединков по данной ситуации:

Осенний Кубок Москвы 2013, игроки: Михайлов Михаил, Крупенин Сергей

 

 

Знать — не значит уметь

Статьи, книги и видео дают понимание. В реальном разговоре одного понимания мало — нужен навык: в самый ответственный момент включаются привычные реакции.

Навык появляется только через практику — регулярную, с разбором, там, где ошибка ничего не стоит.

Раз в неделю мы тренируем сложные разговоры онлайн, в малой группе. Можно прийти и просто посмотреть. Или сразу попробовать.

Первое участие бесплатно · четверг в 19:00 МСК