База ситуаций для переговоров и управленческих поединков

Управленческий поединок — разговор, который можно переиграть

В ситуации несколько ролей, обычно три или больше. Кем будете вы, заранее неизвестно: игроки по очереди назначают роль себе и партнёру. Поэтому готовиться приходится за всех — разобраться в интересах каждой стороны, а не только своей.

Дальше — разговор при зрителях и судьях. Судейские коллегии выбирают: кого взяли бы на работу, кому доверили бы переговоры, кому — управление собственностью. И объясняют почему. Потом разбор с тренером: что сработало, где потерялись, как сделать иначе.

В жизни такой разговор случается один раз, и ошибка стоит дорого. Здесь его можно провести десять раз, разными способами, и посмотреть, что выходит.

Ниже — база ситуаций для классических поединков. Берите любую: для тренировки, для занятия в клубе или чтобы просто прикинуть, как бы вы повели этот разговор.

Мы же коллеги

Когда в отделе Б начался ремонт, сотрудника отдела пересадили в отдел А. Ремонт давно закончен, а сотрудник так и сидит в соседнем отделе. Это всех устраивает, кроме руководителя отдела А.

 

Ситуация "Мы же коллеги"

 

В организации в отделе А, которым с недавних пор руководит Начальник отдела А, уже 11 месяцев располагается Сотрудник отдела Б. Временное размещение Сотрудника отдела Б было устно согласовано между начальниками отделов на период проведения ремонтных работ в помещениях отдела Б.

Сотрудник отдела Б по роду своей деятельности не имеет отношения к деятельности отдела А.

Периодически для обсуждения рабочих вопросов к Сотруднику отдела Б приходят представители сторонних организаций, сотрудники из смежных подразделений, а также Начальник отдела Б.

Ремонт на территории отдела Б давно окончен, однако, в связи с расширением функциональных обязанностей в отдел Б был принят дополнительный сотрудник. Нового сотрудника разместили как раз на то место, на котором до ремонта размещался Сотрудник отдела Б. Других площадей для размещения сотрудников в организации нет.

Начальник отдела А неоднократно намекал Начальнику отдела Б о необходимости организовать перемещение Сотрудника обратно в отдел Б, но результата нет.

Вышестоящий Начальник управления, курирующий работу обоих отделов, не хочет заниматься этим вопросом.

Свободных площадей для размещения сотрудников в организации нет.

 

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:

Начальник отдела А — считает неправильным, что сотрудник другого отдела находится на территории его отдела.

Начальник отдела Б — оставить своего Сотрудника в отделе А. Места для размещения Сотрудника в отделе Б нет, кроме того, ситуация его полностью устраивает, поскольку позволяет быть в курсе происходящего в соседнем отделе.

Сотрудник отдела Б — хочет остаться в отделе А. Отношения с коллегами из своего «родного» отдела нельзя назвать дружественными, а удалённость от непосредственного руководителя даёт ему большую свободу в течение рабочего дня.

Начальник управления — не хочет вмешиваться в решение такого мелкого вопроса, поскольку ситуация не оказывает влияния на показатели отделов. Считает, что руководители должны самостоятельно найти решение проблемы.

 

 

Знать — не значит уметь

Статьи, книги и видео дают понимание. В реальном разговоре одного понимания мало — нужен навык: в самый ответственный момент включаются привычные реакции.

Навык появляется только через практику — регулярную, с разбором, там, где ошибка ничего не стоит.

Раз в неделю мы тренируем сложные разговоры онлайн, в малой группе. Можно прийти и просто посмотреть. Или сразу попробовать.

Первое участие бесплатно · четверг в 19:00 МСК