База ситуаций для переговоров и управленческих поединков

Управленческий поединок — разговор, который можно переиграть

В ситуации несколько ролей, обычно три или больше. Кем будете вы, заранее неизвестно: игроки по очереди назначают роль себе и партнёру. Поэтому готовиться приходится за всех — разобраться в интересах каждой стороны, а не только своей.

Дальше — разговор при зрителях и судьях. Судейские коллегии выбирают: кого взяли бы на работу, кому доверили бы переговоры, кому — управление собственностью. И объясняют почему. Потом разбор с тренером: что сработало, где потерялись, как сделать иначе.

В жизни такой разговор случается один раз, и ошибка стоит дорого. Здесь его можно провести десять раз, разными способами, и посмотреть, что выходит.

Ниже — база ситуаций для классических поединков. Берите любую: для тренировки, для занятия в клубе или чтобы просто прикинуть, как бы вы повели этот разговор.

Вы все обманщики!

Директор цементного завода поставил план на месяц на основе данных аналитики отделов. В середине месяца повысил план, который все равно был перевыполнен. Директор уверен, что аналитика была неверна и снижает премиальный фонд. Все возмущены.

 

Ситуация "Вы все обманщики!"

 

Генеральный директор цементного завода в конце июня на основании аналитики, предоставленной службой сбыта и планово-экономическим отделом, поставил план по реализации продукции на июль в размере 150 тысяч тонн.

В середине июля, когда отгрузка продукции превысила 50% от поставленного плана, генеральный директор повысил план до 185 тысяч тонн.

По итогам месяца завод произвёл и отгрузил 187 тысяч тонн, перевыполнив установленный план. Генеральный директор решил выдать всем сотрудникам предприятия 60% премиального фонда, аргументируя тем, что цены на продукцию и план были занижены в результате неверной аналитики.

 

Роли и интересы:

Генеральный директор (он же собственник) завода – убеждён, что его обманули с ценообразованием и объёмами, а на предприятии идёт повышенный износ оборудования для выпуска дополнительных объёмов продукции, чтобы хоть как-то компенсировать низкую рентабельность за счёт увеличения оборота. Сомневается в том, что анализ цен конкурентов, предоставленный службой сбыта, составлен адекватно реальной ситуации на рынке.

Коммерческий директор – возмущён несправедливостью решения генерального директора лишить всех заслуженной премии. Считает, что поднимать план в середине месяца нечестно, но даже повышенный таким образом объём перевыполнили. Убеждён, что все должны получить 100% премии.

Начальник планово-экономического отдела – недоволен тем, что из-за неадекватной аналитики отдела сбыта его подразделение лишают заслуженной премии. Хочет получить 100% премии, пусть даже за счёт перераспределения выделенного генеральным директором премиального фонда. Пусть тот, кто ошибся, за это и платит. Подозревает, что сотрудники отдела сбыта намеренно занизили цену, чтоб проще было продавать, и поставили себе заведомо низкий и слишком легко достижимый план, чтоб получить премию. Считает, что низкая рентабельность – ответственность тех, кто продаёт.

 

Знать — не значит уметь

Статьи, книги и видео дают понимание. В реальном разговоре одного понимания мало — нужен навык: в самый ответственный момент включаются привычные реакции.

Навык появляется только через практику — регулярную, с разбором, там, где ошибка ничего не стоит.

Раз в неделю мы тренируем сложные разговоры онлайн, в малой группе. Можно прийти и просто посмотреть. Или сразу попробовать.

Первое участие бесплатно · четверг в 19:00 МСК