База ситуаций для переговоров и управленческих поединков

Управленческий поединок — разговор, который можно переиграть

В ситуации несколько ролей, обычно три или больше. Кем будете вы, заранее неизвестно: игроки по очереди назначают роль себе и партнёру. Поэтому готовиться приходится за всех — разобраться в интересах каждой стороны, а не только своей.

Дальше — разговор при зрителях и судьях. Судейские коллегии выбирают: кого взяли бы на работу, кому доверили бы переговоры, кому — управление собственностью. И объясняют почему. Потом разбор с тренером: что сработало, где потерялись, как сделать иначе.

В жизни такой разговор случается один раз, и ошибка стоит дорого. Здесь его можно провести десять раз, разными способами, и посмотреть, что выходит.

Ниже — база ситуаций для классических поединков. Берите любую: для тренировки, для занятия в клубе или чтобы просто прикинуть, как бы вы повели этот разговор.

Завершен ли проект?

Компания не успела в срок сдать клиенту выполненный проект. Договорились проект доделать. Доделали. Но клиент не хочет оплачивать оставшуюся сумму из-за мелких недочетов и срыва сроков. Прав ли он? Что делать?

 

Ситуация "Завершен ли проект?"

 

Компания занимается консалтинговыми услугами. Клиент обратился в компанию для проведения проекта и заключил договор на оказание услуг. Руководитель проектов в компании на этапе завершения проекта обнаружил, что к указанному сроку сдачи проекта проект не готов в полном объеме (для того есть как объективные, так и субъективные причины). Руководитель проекта с согласия генерального директора компании предоставляет клиенту частично сделанный проект (недостатки связаны с недостаточным объемом информации для принятия управленческих решений).

По условиям договора клиент оплатил аванс в размере 30% для запуска работ, остальную сумму необходимо внести после принятия проекта, причем также был оговорен срок, когда принимаются претензии. Клиент не уложился в установленные сроки предоставления претензий, но отказался оплачивать остальную сумму, указанную в договоре. Руководитель проекта с согласия генерального директора предлагает клиенту полностью доработать проект и получить оплату. После того, как проект был полностью завершен и предоставлен клиенту, он все равно отказался произвести окончательную оплату, аргументируя свой поступок мелкими недочетами и сорванным сроком. Генеральный директор компании требует от руководителя проекта полной оплаты за завершенный проект.

 

Роли и интересы:

Генеральный директор — хочет получить деньги за сделанный проект (по словам руководителя проекта); не хочет нести репутационные и материальные потери.

Руководитель проекта — считает, что проект полностью выполнен; остается главным в споре интересов.

Клиент — при разговоре с руководителем проекта несколько раз признавал, что проект удовлетворяет требования, указанные в договоре, но очень хочет сэкономить и «проучить» компанию-исполнителя.

 

 

Знать — не значит уметь

Статьи, книги и видео дают понимание. В реальном разговоре одного понимания мало — нужен навык: в самый ответственный момент включаются привычные реакции.

Навык появляется только через практику — регулярную, с разбором, там, где ошибка ничего не стоит.

Раз в неделю мы тренируем сложные разговоры онлайн, в малой группе. Можно прийти и просто посмотреть. Или сразу попробовать.

Первое участие бесплатно · четверг в 19:00 МСК