Вы поставили задачу. Человек кивнул. Прошёл день — задача не сделана.
Спрашиваете — оказывается, занимался другим. Ставите снова, уже жёстче. История повторяется.
При этом он не хамит, не спорит, не отказывается. Просто как будто не слышит.
Первое, что приходит в голову, — повторить. Громче, чётче, с дедлайном. Не помогает — наказать: лишить премии, поговорить при всех.
Иногда срабатывает. Но ненадолго: человек делает конкретную задачу и возвращается к прежнему. А отношения при этом портятся.
Потому что вы работаете с симптомом. Игнорирование — не причина, а результат. Вопрос в том, результат чего.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Норма и отклонения в поведении сотрудников
2. Самые частые причины игнорирования начальника
3. Игнор руководителя: логика развития отклонения
4. Что делать руководителю, если сотрудники не подчиняются?
5. Как сотрудники игнорируют указания руководителя?
6. Разбор ситуации и сценариев из практики школы «Ринг»
7. Общие рекомендации по переговорам для руководителя
8. Дальше по теме
Норма и отклонения в поведении сотрудников
Давайте для начала определимся, какое поведение сотрудника мы будем считать нормой, а какое — отклонением, с которым надо бороться.
Идеал — когда сотрудник работает с душой, заботой о компании и клиентах, с трепетным отношением к делу как своему собственному. Такое отношение руководитель может постепенно выращивать у всех сотрудников, если действует последовательно, терпеливо и настойчиво.
Приемлемым будет поведение хорошего исполнителя, когда человек всё выполняет в точности, но ничего лишнего не делает, творческого подхода не проявляет. Просто честно отрабатывает зарплату, без особой любви к своему делу.
Отклонениями от нормы будут следующие типы поведения сотрудника.
Отклонение | Как проявляется | Действия руководителя |
|---|---|---|
Недовольство | Проявляется во внешнем виде, когда недовольное выражение не сходит с лица в течение рабочего дня. Внутреннее состояние недовольства чувствует не только руководитель, но и весь коллектив. Сотрудник выполняет работу, даже не перечит руководителю, но красноречиво проявляет его мимикой, жестами, внешним видом, постоянным ворчанием. Подобное настроение начинает распространяться по всему коллективу, как вирус. | Руководителю не стоит проходить мимо такого поведения, он должен понимать, что это приводит к напряжению внутри коллектива. Желательно поговорить в спокойном тоне, задавая вопросы о причинах недовольства, без обвинений, навешивания ярлыков и претензий. Выяснив причины, разбираем их обоснованность и дальше договариваемся, как взаимодействуем или расстаемся с таким сотрудником. Это сложно сделать без подготовки, поэтому сценарии переговоров мы с вами разберем далее в статье. |
Уклонение | Сотрудник не привык работать на совесть, ему нравится перекладывать свои задачи на других, быть «на особом счету», поэтому он виртуозно уклоняется от всего, что ему не по душе: от принятия новых задач, контроля и отчетности, соблюдения корпоративных правил, разбора ошибок, ответственности за свои провалы. | Руководителю надо лишить сотрудника надежды на то, что ему удастся уклониться. Для этого требуется воля, терпение и мастерство. |
Присвоение прав | Сотрудник присваивает себе права, которыми не обладает по факту нахождения на данной должности, превышает полномочия, перехватывает управление. Часто сам этого не понимает и думает, что делает как лучше для дела или как «справедливо». | Когда вы видите, что сотрудник выходит за рамки дозволенного и делает то, чего не имеет права делать, то должны спокойно разобрать ситуацию и объяснить, какие именно границы им были нарушены. Сделать это надо так, чтобы человек понял и больше так не поступал. |
Конфронтация | Сотрудник начинает серьезное противостояние с начальником открытым или скрытым способом – доводит до абсурда, распускает сплетни, обманывает. Подрывает репутацию руководителя за его спиной, обесценивая или оглупляя его действия перед коллективом. Открытая конфронтация чаще начинается с грубости. Что делать в этот момент — разбираем отдельно. | Ситуация открытой конфронтации говорит о том, что руководитель ранее проигнорировал сигналы о недовольстве со стороны сотрудника, который проявлял его в разных формах и дошел до крайности. Но и на этой стадии возможно разрешение ситуации без нервных срывов и увольнений. |
Таблица «Типы отклонений в поведении у сотрудников»
В этой статье мы остановимся на таком виде уклонения, как игнорирование руководителя. Разберём, каковы причины такого поведения и как его можно устранить.
Причины игнорирования начальника — его приказов, замечаний и обратной связи — могут быть разными, начиная от стресса и выгорания до несогласия с политикой компании. Разберём причины игнора, с которыми сталкивается каждый руководитель.
Непонятная формулировка задания
Руководитель сформулировал задание так расплывчато и обтекаемо, что сотрудник не понял, что конкретно нужно делать. Поэтому занимается другими делами, не притрагиваясь к новому заданию. Спросить и конкретизировать этапы выполнения боится. Руководитель должен провести первичный контроль выполнения, чтобы узнать, как сотрудник понял задание.
Частая смена заданий
Руководитель дополняет или полностью обновляет задание так, что всё сделанное до этого отбрасывается. Поэтому сотрудник выжидает какое-то время, прежде чем приступать к выполнению. Это не игнор, а подстраховка под стиль работы руководства.
Отсутствие контроля
Отсутствие чёткого дедлайна и контроля руководителя по итогу выполнения приводит к тому, что сотрудник сам выбирает приоритет в заданиях и занимается теми, которые ему больше нравятся.
Отсутствие необходимой компетенции
Начальник поручает задание новичку, который не обладает нужной компетенцией. Сотрудник отказывается, чтобы не подвести коллектив. Если руководитель не выясняет причину и сразу отчитывает - это приводит к затаённой обиде и игнору. Новичку желательно назначить наставника.
Некорректное поведение начальника
Сотрудник игнорирует задания из-за ранее высказанной грубости или неконструктивной критики — не только работы, но и внешнего вида, манеры говорить, черт характера. Руководителю желательно уметь признавать свои ошибки и налаживать отношения с коллективом.
Перегруз ответственных сотрудников
Начальник поручает самые сложные задачи с минимальным дедлайном отличному сотруднику — и вдруг слышит отказ. Отсутствие приоритетов приводит к перегрузке, стрессу и потере уважения к руководству. Задача руководителя — разбивать на подзадачи, расставлять приоритеты и определять адекватные сроки.
Отсутствие приоритетов
Руководитель определил приоритетность задач для себя, но не сказал подчинённому. У того своё мнение о важности, поэтому он выполняет в другой последовательности. Наказание за «невыполненное» задание приводит к тому, что хороший специалист начинает игнорировать задания.
Несогласие с политикой
Сотрудник намеренно игнорирует указания, так как полностью не согласен с политикой ведения дел. Причиной может быть попрание этических норм, предвзятое отношение, выделение любимчиков. Открытая конфронтация заканчивается увольнением, и не всегда сотрудников.
Личные проблемы
Игнор может быть связан с личными проблемами — семейными, финансовыми. Типичное выгорание, стресс, необходимость в отдыхе или медицинском обследовании заставляют отказываться от выполнения задач.
Посмотрите на этот список. Почти все причины не про характер сотрудника. Они про то, что где-то не было явной договорённости: не проговорили, что задача приоритетная; не условились, как быть при смене заданий; не сказали, что отчёт нужен к пятнице, а не «когда-нибудь». Игнорирование почти всегда растёт из этого зазора.
Игнор руководителя: логика развития отклонения
Очень редко бывают ситуации, когда человек приходит в коллектив с намерением развалить его и подорвать репутацию руководителя. Новички приходят лояльными к компании, которая взяла их на работу. Они, как правило, прошли трёхступенчатую систему отбора — собеседование с HR, тестирование, собеседование с начальником. Новички полны уверенности в себе и готовы горы свернуть. Постепенно возникают отклонения в сторону игнорирования действий руководства. Начинается отклонение с чувства несправедливости, с нарушения договора — устного или письменного, который он заключил.
КАК ВИДИТ ЭТО СОТРУДНИК
Мы заключили соглашение.
Я выполняю свою часть сделки.
Руководитель не выполняет.
Я тоже имею право игнорировать выполнение.
Всё верно? Не совсем. Что в логике сотрудника не так? У каждого человека своё представление о договоре и обязательствах. Если условия подробно не оговаривались, значит, невозможно считать соглашение достигнутым. Договор был не явным, а подразумеваемым, поэтому интерпретируется сотрудником по-своему. И это корень проблемы.
Нет явных договорённостей, только подразумеваемые ожидания. Есть ожидания, которые у обеих сторон свои, разные, а иногда даже противоположные. Например, для одного норма — приходить за 5-10 минут до встречи, для другого — опаздывать на 15 минут. Задача руководителя — чтобы непонятных моментов было как можно меньше, не вызревали ростки несправедливости и не перерастали в игнорирование.
К примеру, работник считает, что по умолчанию начальник должен видеть, как он старается, хвалить его. Если руководитель этого не делает, значит, нарушает соглашение, которое мысленно составил сотрудник, но его нет на самом деле.
А чувство несправедливости и обиды проявляется. Первым делом руководителю надо выяснить ожидания и представление сотрудника о своих обязанностях. И договориться взаимодействовать по-другому.
Если с подчинёнными заключён договор — устный или письменный, где проговариваются или прописываются ключевые принципы и правила поведения, то недопонимания обычно не возникает. Если такого соглашения нет, то ждать от сотрудника определённых действий как «само собой разумеющихся» не следует. Он не обязан догадываться, что ожидает от него начальник.
Что делать руководителю, если сотрудники не подчиняются?
Если сотрудник выражает несогласие с решением руководителя, отказывается выполнять задание, следует не впадать в ярость, а спокойно начать разбираться. Действия по следующей схеме снимают возражения и возвращают в рабочее русло самых отьявленных уклонистов.
Проясняем позицию
Расспрашиваем о сложившейся ситуации, пытаемся понять, что движет человеком. Задаем наводящие вопросы, чтобы понять суть. Выказываем эмпатию, принимаем сопротивление как факт. Возможно, вы поймёте правоту его слов и примете его позицию — или найдёте ошибку, чтобы разобрать её на следующем шаге.
Разбираем позицию
Помогаем сотруднику увидеть и понять свою ошибку. Если не видит сам — объясняем, что именно не так в его действиях и почему стоит вести себя иначе.
Договариваемся на будущее
По итогу вы должны договориться о том, как поступать в будущем, чтобы не совершать подобных ошибок. Если обнаружите реальные проблемы, где сотруднику нужна помощь, — договариваетесь об этой помощи. Например, разбить сложное задание на части.
СЦЕНАРИЙ ПРаДо
Эти три шага мы называем сценарием ПРаДо. И отрабатываем на открытых тренировоках
«Это не мои обязанности»
Если в договоре не очерчен чёткий круг обязанностей, сотрудник не может апеллировать этой фразой: в обязанности входит делать всё возможное для успеха компании. Руководитель может поработать над представлением подчинённого о будущем: «Вы считаете, что через год, 5 лет, 10 лет будете выполнять только этот круг обязанностей? Не планируете расти?» Амбиции — хороший стимул для многих людей.
«Поручите это другому»
Не стоит проходить мимо таких заявлений. Сотрудник выказывает скрытое недовольство, пытается саботировать рабочий процесс, присваивает себе право решать, кто какую работу должен выполнять. Начальник задаёт наводящие вопросы, пытаясь узнать, в чём дело. Когда подчинённый отказывается прямо, стоит выяснить, на чём основан отказ: он считает, что задача не его, или что вправе сам решать, кому её отдать? Это разные разговоры, и второй важнее.
«Готов, но за доплату»
Есть категория сотрудников, которые считают, что за каждое новое поручение им должны доплачивать. Если такой договорённости нет, работодателю странно постоянно слышать о прибавке. Работодатель объясняет, что зарплата в компании не растёт пропорционально задачам. Если сотрудник считает только такую оплату справедливой, надо искать работу там, где это практикуется.
«Я всё успею, отстаньте от меня»
Бывают сотрудники с плохим качеством планирования рабочего времени. При промежуточном контроле выясняется, что подчинённый даже не начинал задание, а прошла уже половина дедлайна. Необходимо вместе с ним рассчитать время, необходимое на выполнение, разбить его на части. Это не обязательно скрытый протест, просто неумение распоряжаться временем.
В нашей школе мы отыгрываем со студентами сценарии переговоров в сложных управленческих ситуациях, чтобы руководители могли применить их на практике. Вот как это выглядит.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В убыточном региональном филиале компании каждые полгода меняется руководитель. И вот, наконец, приняли нового перспективного и амбициозного директора из другой отрасли для выведения предприятия на прибыль. Он тут же начал устанавливать жёсткие правила, в частности, потребовал от менеджеров по продажам предоставлять ежедневные отчёты по звонкам. Ведущий менеджер не предоставил отчёта. А на претензию директора, повернувшись к коллегам, со смехом заявил: «Ой, не пугайте! Ещё и не таких мы тут видали!»
В этой ситуации руководителю важно правильно отреагировать публично на неуважительное замечание, а затем продолжить разговор об отчёте наедине.
Прочитайте три диалога и краткий список ошибок руководителя. Затем посмотрите видео с подробным разбором.
СОТРУДНИК: Ой, не пугайте, ещё и не таких мы тут видали.
РУКОВОДИТЕЛЬ: У нас тут какая-то интересная ситуация. Давайте-ка разберёмся подробнее. Мария, я правильно понимаю, что Вы приняли решение не выполнять моё поручение?
СОТРУДНИК: Нет, я не принимала такого решения.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Почему тогда задание не выполнили? Расскажите подробнее.
СОТРУДНИК: Были у меня технические трудности, чтобы не выполнять Ваше задание.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Поподробнее разверните, пожалуйста.
СОТРУДНИК: Программа у меня зависла, которую Вы внедряете новую для отчётности, и не смогла я с этим справиться и внести туда отчёт.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Хорошо, супер. Я правильно понимаю, что если бы у Вас программа работала, то Вы бы всё вовремя предоставили? Всю отчётность?
СОТРУДНИК: Не уверена, не знаю. Не могу Вам точно сказать.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Пючему не знаете?
СОТРУДНИК: Потому что много нововведений Вы вводите, и, в общем, можно в них легко запутаться, и не все из этого реалистично делать, на мой взгляд.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Как Вы вообще относитесь к этой ситуации?
СОТРУДНИК: К какой ситуации?
РУКОВОДИТЕЛЬ: Что Вы не сделали отчёт и не подали его вовремя, Ваше отношение к этому? Сроки-то Вы сорвали.
СОТРУДНИК: Вы сразу жёстко с нас спрашиваете, но так быстро адаптироваться ко всем изменениям сложно. Вы ещё нас пугаете.
ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЯ
- Не отреагировал на неуважительный ответ, показывая, что так можно с ним разговаривать.
- Не разобрал обвинение в «неправильном управлении».
СОТРУДНИК: Ой, не пугайте, ещё и не таких мы тут видали.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Олег, а что Вы этой фразой хотите сказать?
СОТРУДНИК: Да у нас тут за полгода четыре руководителя сменилось. Сегодня один, завтра другой.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Как это продвигает Вас к тому, чтобы Вы сделали отчёт?
СОТРУДНИК: Я даже не успеваю реагировать на задачи. Одна пришла, её тут же отменили, другая. Какая-то дезориентация происходит.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Пю поводу дезориентации Вы к кому обращаетесь?
СОТРУДНИК: Я в общем говорю.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Вы говорите, что как сотрудник неэффективны.
СОТРУДНИК: Нет, я говорю не про это. Я эффективный сотрудник. Мои результаты об этом показывают.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Но результат сейчас таков, что отсутствует отчёт.
СОТРУДНИК: Это Вы про сегодняшнюю ситуацию говорите. А я говорю про работу мою в компании в целом. Про свою личную самооценку.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Наше знакомство началось с того, что Вы не выполнили отчёт. Правильно?
СОТРУДНИК: Почему? Мы с Вами знакомились месяц назад.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Пючему Вы не выполнили поставленную задачу?
СОТРУДНИК: Очень много задач. Такое количество, что я сам в них теряюсь. В просрочку может идти практически всё, что угодно.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Вы только сейчас поняли, что у Вас много задач?
СОТРУДНИК: Нет, я держу фокус на цели для компании. Мы должны обеспечить максимальную выручку. И вот я сосредоточен на верхнеуровневых целях.
АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ
- Среагировал на неуважительное отношение к себе.
- Задал хороший и точный вопрос: к кому вы обращались по этому поводу?
- Вынудил сотрудника откатить назад, но неточным вопросом спровоцировал спор об эффективности, который был неуместен.
Руководитель хорошо начал диалог, но в результате уступил сотруднику, который высказал позицию, что он лучше знает, как сейчас надо действовать, так как беспокоится о прибыли компании.
СОТРУДНИК: Ой, не пугайте, ещё и не таких мы тут видали.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Руслан, я Вас не пугаю. Я хочу уточнить, Вы считаете, что мои распоряжения выполнять не обязательно?
СОТРУДНИК: Нет, я так не считаю.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Это прекрасно, потому что нам с Вами предстоит вместе работать и вместе вытаскивать ваш филиал из убытков.
СОТРУДНИК: Почему наш? Он не Ваш?
РУКОВОДИТЕЛЬ: Теперь он наш. Поэтому, если у Вас есть какие-то вопросы или обратная связь...
СОТРУДНИК: У меня нет вопросов.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Хорошо, обратная связь у Вас какая-то, может быть, есть? Вы бы хотели что-то мне сказать?
СОТРУДНИК: Я бы хотел, чтобы здесь порядок навели. Потому что каждый руководитель, который приходит, пытается что-то сделать, но у него не получается. И вот такая чехарда каждый раз. Меняются руководители, меняются сотрудники, дикая текучесть.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Супер, отлично. Вы хотите, чтобы в нашем отделе был порядок. Давайте так поступим. У Вас есть видение, предложения по тому, как можно порядок наводить. Вы что-то знаете лучше, чем я, как новый человек. Давайте это обсудим отдельно в понедельник в 12.
СОТРУДНИК: С удовольствием. Отлично. У меня много предложений.
РАЗБОР
Руководитель хорошо справился с переговорами. Спокойно ответил на неуважительную начальную фразу, прямо вывел на ответ сотрудника, что тот должен выполнять распоряжения начальника. Сразу обозначил глобальную проблему — надо вытаскивать филиал из убытков вместе. Постепенно перевёл публичный спор в договорённость о личной встрече.
Подробный разбор этих диалогов смотрите в видео. И приходите участвовать сами в открытых тренировках, чтобы прокачать управленческие навыки в игровой форме!
Включаем интерес, и с этой позиции ведём переговоры. Не сбегать, не отказываться от диалога, не лебезить перед подчинёнными. Находиться в состоянии любознательности и желания разрешать сложные ситуации.
Чтобы прояснить позицию оппонента, задаем простые и прямые вопросы без подтекста. Почему подчинённый так думает, что им двигало в этот момент. Если руководитель задаёт себе такие вопросы, то сможет видеть людей насквозь.
Разобрать ситуацию с подчинённым, разложить по полочкам и договориться о дальнейшем взаимодействии.
Не все ситуации стоит разбирать публично. Переводите диалог в личную беседу.
Где потренироваться
Обратите внимание: во всех трёх диалогах руководитель говорил правильные вещи. Никто не хамил, не давил, не унижал. И всё равно два разговора из трёх ушли не туда.
Разница не в том, что человек знал, а в том, успел ли он это заметить в моменте. Пока сотрудник отвечает, у вас есть секунда на решение. Эта секунда появляется не от чтения, а от повторения.
Такие разговоры мы разыгрываем на открытых тренировках — что-то вроде спортзала для сложных разговоров. Берём ситуацию, продумываем план, играем. Останавливаемся там, где разговор свернул не туда, и пробуем заново.
По четвергам, 19:00 мск, онлайн. Первое участие бесплатно.
Если пока хочется присмотреться — подпишитесь на рассылку: туда приходят разборы разговоров и фрагменты тренировок.