Группа компаний, продающих отделочные материалы, решила под каждый товар открыть отдельный интернет-магазин. Продажи выросли. Президент группы компаний решил оптимизировать работу с интернет-ресурсами и организовал внутренний отдел интернет-проектов. Но руководители направлений недовольны. В чем дело и что делать?

Ситуация "Как договориться с разработчиком?"

Группа компаний, занимающаяся продажей отделочных материалов для домашнего ремонта, сделала ставку на продажи через интернет и открыла несколько веб-ресурсов, чтобы занять нишу специализированных магазинов. Для каждого товара был открыт отдельный интернет- магазин: обои, плитка, краски, штукатурка, напольные покрытия, декоративные элементы. Все эти ресурсы давали хорошую отдачу — продажи росли. 

Но Президенту группы компаний не нравилось, что каждое подразделение самостоятельно заказывало для себя сайты и курировало всю работу, он посчитал расходы на интернет-ресурсы завышенными и решил их оптимизировать, а заодно привести к единообразию визуальные решения, функционал сайтов и фирменный стиль. Для этого было решено создать собственное подразделение интернет-проектов, которое будет выполнять все внутренние заказы, что позволит сэкономить и повысить эффективность. 

Был назначен Руководитель отдела интернет-проектов. Новый отдел заработал и при поддержке Президента начал модернизацию интернет-ресурсов группы компаний. 

Первым под переделку пошел интернет-магазин обоев. Руководитель отдела интернет-проектов настоял на составлении технического задания со словами: «Мы халтуры не делаем, все четко и по заданию». ТЗ было составлено и утверждено. Новый отдел выставил компании–продавцу обоев счет, сумма в котором приближалась к верхней границе того, что запрашивали сторонние разработчики. Директору компании–продавца обоев стало непонятно, из чего складывается такая сумма. «Это ставка квалифицированных программистов, помноженная на время. Все по стандартам. У нас почасовая оплата», — пояснил Руководитель отдела интернет-проектов. 

В дальнейшем Руководитель отдела интернет-проектов неоднократно переносил сроки сдачи интернет-магазина обоев, ссылаясь на загруженность по другим направлениям работы группы компаний и большой объем работ по данному проекту. Наконец, через десять месяцев сайт был запущен. Почти сразу обнаружилось большое количество недочетов и недоделок, возникли пожелания по улучшению сайта. За решение каждой проблемы и реализацию каждой доработки отдел интернет-проектов выставлял дополнительные счета. Доказать, что это ошибка или недоделка исполнителей, Директор компании–продавца обоев не мог. На любое замечание Руководитель отдела интернет-проектов отвечал в стиле «Не ошибается тот, кто ничего не делает!» или аргументировал так: «Этого не было в ТЗ!». Ситуация накаляется. 

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ: 

Директор компании–продавца обоев — считает, что расходы на внутренние работы растут, а качество работ падает. Хочет передать запуск интернет-магазина обоев стороннему разработчику, а от услуг отдела интернет-проектов отказаться. 

Руководитель отдела интернет-проектов — отстоять статус высокопрофессиональной команды, ничего не менять, погасить возникший конфликт с внутренним заказчиком, воспользоваться поддержкой Президента группы компаний.

Президент группы компаний — считает, что иметь собственную команду разработчиков надежнее, требует запретить использование сторонних разработчиков. От Директора компании–продавца обоев требует перестроить работу и наладить взаимоотношения с отделом интернет-проектов так, чтобы все были довольны, и работы велись эффективно.