База ситуаций для переговоров и управленческих поединков
Управленческий поединок — разговор, который можно переиграть
В ситуации несколько ролей, обычно три или больше. Кем будете вы, заранее неизвестно: игроки по очереди назначают роль себе и партнёру. Поэтому готовиться приходится за всех — разобраться в интересах каждой стороны, а не только своей.
Дальше — разговор при зрителях и судьях. Судейские коллегии выбирают: кого взяли бы на работу, кому доверили бы переговоры, кому — управление собственностью. И объясняют почему. Потом разбор с тренером: что сработало, где потерялись, как сделать иначе.
В жизни такой разговор случается один раз, и ошибка стоит дорого. Здесь его можно провести десять раз, разными способами, и посмотреть, что выходит.
Ниже — база ситуаций для классических поединков. Берите любую: для тренировки, для занятия в клубе или чтобы просто прикинуть, как бы вы повели этот разговор.
Компания оказывает услуги учета для клиентов, еще только "встает на ноги". Выбранный программный продукт оказался не насколько хорошим, как о нем отзывались, возникают проблемы. Начальник коммерческого отдела, чтобы успокоить одного из клиентов, пообещал ему прямой контакт с разработчиками ПО. Ведущему специалисту идея кажется неразумной. Назревает конфликт.
Ситуация "Кто прав"
Компания «Сигма» оказывает услуги аутсорсинга учёта своим клиентам. На рынке она всего два года, клиентов немного, что называется, «только встаёт на ноги». Для оказания услуг имеет программный продукт, доступ к которому даёт своим клиентам для просмотра отчётности. Продукт был выбран акционером компании и оказался не настолько хорошим, как о нём отзывались. Начались проблемы с клиентами.
На одной из встреч Начальник коммерческого отдела в разговоре с Директором компании-клиента «Альфа», дабы успокоить клиента и не потерять его, пообещал его сотрудникам доступ напрямую к разработчику программного обеспечения, с которым имеются договорные отношения у «Сигмы». Ведущему специалисту данная идея показалась очень неразумной: ведь он занимается приёмкой изменений в программном продукте, тестированием и презентацией их клиентам. В связи с чем он сообщил Техническому директору компании «Сигма», что доработки продукта, которые возникнут в результате общения сотрудников клиента и разработчика, будут проходить мимо него. В компании назрел конфликт.
Роли и интересы:
Начальник коммерческого отдела — действовал в интересах компании, не считает себя виноватым, хочет добиться от IT-отдела большего сотрудничества и понимания.
Ведущий специалист IT-отдела — хочет освободить себя в подобных ситуациях от ответственности за продукт либо добиться от коммерческого отдела полного согласования своих действий в части продукта с ним.
Технический директор — уладить конфликт между отделами. Когда компания в таком положении, бунты ей ни к чему. Выстроить в компании эффективное взаимодействие между отделами.
Директор компании «Альфа» — получить доступ к разработчику программного обеспечения напрямую.
Рейтингs
(0)
Знать — не значит уметь
Статьи, книги и видео дают понимание. В реальном разговоре одного понимания мало — нужен навык: в самый ответственный момент включаются привычные реакции.
Навык появляется только через практику — регулярную, с разбором, там, где ошибка ничего не стоит.
Раз в неделю мы тренируем сложные разговоры онлайн, в малой группе. Можно прийти и просто посмотреть. Или сразу попробовать.
