Искусство управленческой борьбы

Рейтинг:  0 / 5

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна
 

Искусство управленческой борьбы — это искусство выбора, получения и удержания необходимого ролевого распределения во взаимодействии с другими людьми. Каждая роль несет в себе определенные «правила игры». Правильно выбранная роль дает нам определенные преимущества — «правила игры» в этой роли нам помогают достичь своих целей. Неточно выбранная роль, наоборот, мешает нашим планам.

Иногда роли могут быть очень похожи. Но при более тщательном рассмотрении может оказаться, что «правила игры» отличаются намного больше, чем это кажется на первый взгляд. Например, давайте посмотрим на роль «доказывающего». Представим себе типичную переговорную ситуацию, где один хочет что-то «доказать» другому. Каковы «правила игры» в этой ситуации?

Доказывающий приносит свои доказательства другой стороне на рассмотрение. Значит, другая сторона находится в роли «оценивающего» эти самые доказательства. Как суд: примет к рассмотрению и решит — убедительны для него данные аргументы или нет. Решение здесь принимает «оценивающая» сторона. Значит, доказывающий полностью зависит от другой стороны — примет или нет другая сторона его аргументы. И если не примет (что часто и бывает) — то доказывающий как бы проигрывает: он не справился со своей задачей, не смог доказать, значит, он не прав.

Но ведь можно заменить роль «доказывающего» похожей (на первый взгляд) ролью «объясняющего»... Ведь это почти то же самое? Почти! Но в этом «почти» как раз и заключается мастерство коммуникации — искусство управленческой борьбы.

Что стоит за этим «почти»?

Когда человек объясняет, а не доказывает, то какие «правила игры» действуют в этом случае? Объясняющий не нуждается в том, чтобы другая сторона «оценила» его аргументы и вынесла свой вердикт — «принимаю не принимаю»...  У второй стороны выбор уже другой — «понимаю  не понимаю»...  Если «не понимаю» — то это означает или то, что объясняющий не очень хорошо объяснил, или то, что умственные способности «понимающей» стороны как-то слабоваты... И получается, что «оцениваются» уже не аргументы доказывающей стороны, а умственные способности понимающей стороны. А сам «материал», подлежащий доказательству или объяснению, может даже не меняться. Меняется только степень уверенности первой стороны в этом материале — и правила игры (что оценивается — сам материал или способность  его понять другой стороной)... Нужно просто заменить вопрос «принимаешь?» на вопрос «понимаешь?»... И вместо борьбы за признание аргументов достаточными мы получим сотрудничество за понимание этих самых аргументов.

В переговорах можно выделить пару десятков ролей, которые «вредны» для переговорщика. Для каждой «вредной» роли есть «полезная» роль-заменитель. Грань между этими ролями тонка и не очевидна. Но научиться разделять эти роли — и выбирать наиболее уместную в каждой ситуации — можно.

Теперь от переговорной ситуации перейдем к управленческой — в смысле ролевого распределения «руководитель — подчиненный». Здесь мы тоже получим огромное поле ролевых нюансов, грань между которыми не видна или не очевидна (особенно для неопытного глаза), но на самом деле принципиальна и ведет иногда в прямо противоположных направлениях...

Например, подчиненный совершил ошибку. И руководитель хочет с ним об этом поговорить. В зависимости от выбранной руководителем роли будут происходить те или иные события в этом разговоре — и наступят те или иные последствия из этого разговора (как краткосрочные, так и долгосрочные).

Какие есть варианты в «меню» ролей для руководителя в данной ситуации?

Следователь, судья, коллега, помощник, экзаменатор, постановщик задач, контролер, учитель, советник, друг, старший товарищ, палач, мститель, нянька, и др.

В разговоре руководитель может последовательно пройти через несколько ролей — и очень важно, в какой последовательности эти роли будут пройдены, кто будет принимать решение о переходе к следующей роли (кто будет управлять регламентом разговора — иногда подчиненный незаметно перехватывает управление в этом вопросе), в каких ролях будет завершен разговор и пр.

Подчиненные частенько выходят из своей роли «подчиненного» в другие (на первый взгляд похожие!) роли, увеличивая свои права — и уменьшая права руководителя. Руководителю очень важно научиться видеть эти смещения ролей — и обязательно возвращать необходимое ролевое распределение.

И это тоже есть искусство управленческой борьбы.

Только когда руководитель научился играть свою роль «руководителя» так, что у подчиненных нет даже мысли выйти из своей роли «подчиненного» — тогда можно сказать, что руководитель поднялся на первую ступень управленческого искусства (а всего ступеней 8).

Таким образом, у каждого человека есть выбор — учиться искусству управленческой борьбы или нет. Результатом этого выбора будет более или менее эффективное взаимодействие с другими людьми, что означает — большее или меньшее количество страданий и количество счастья в жизни (пропорция собственных страданий и счастья — и страданий и счастья окружающих!).

Но у менеджера (руководителя) такого выбора уже нет — нельзя стать хорошим руководителем, не освоив искусство управленческой борьбы.

 

С уважением, Галина Жукова

Метки:

Комментарии (0)

Здесь не опубликовано еще ни одного комментария

Оставьте свой комментарий

  1. Опубликовать комментарий как Гость.
Вложения (0 / 3)
Поделитесь своим местоположением

7 навыков успешного переговорщика

Получите бесплатно книгу в формате PDF (1.7Мб)

Получите три бесплатных урока 1 ступени:

 

Урок 1. Введение

 

Урок 2. Что такое успешные переговоры
РАЗБОР 6 ПОКАЗАТЕЛЕЙ УСПЕШНОСТИ

 

Урок 3. Какие навыки надо разивать
РАЗБОР 7 НАВЫКОВ

Получите три бесплатных урока 1 ступени:

 

Урок 1. Введение

 

Урок 2. Что такое успешные переговоры
РАЗБОР 6 ПОКАЗАТЕЛЕЙ УСПЕШНОСТИ

 

Урок 3. Какие навыки надо разивать
РАЗБОР 7 НАВЫКОВ